Данный текст предоставляется «как есть», является результатом глубокого перефразирования с целью антиплагиата. Академический рерайт выполнен академической нейросетью SEMANTICS (semantics-ap.ru).
Стратегии выбираются руководством на основе анализа ключевых элементов бизнеса с учетом результатов портфельного анализа, а также характера и содержания реализуемых стратегий.
При выборе стратегии особое внимание следует уделить следующим ключевым факторам
Сильные стороны отрасли и компании часто играют важную роль в стратегии роста компании. Ведущие и сильные компании должны стремиться использовать и развивать свое лидерство. Важно определить возможности для бизнеса в новых отраслях с высоким потенциалом роста для компании. Ведущие компании должны выбирать различные стратегии роста в зависимости от местоположения отрасли. Например, если отрасль находится на спаде, следует выбрать стратегию диверсификации, а если на подъеме, то стратегию сфокусированного или интегрированного роста.
Более слабые фирмы должны действовать по-другому. Они должны выбрать стратегии для улучшения своей работы. В противном случае они должны покинуть сектор. Например, если стратегия целенаправленного роста в быстрорастущем секторе не принесет желаемых результатов, они примут одну из стратегий сокращения.
А. Томпсон и А. Стрикленд предлагают следующую матрицу стратегического выбора (см. рис. 9.4.1) в зависимости от динамики роста рынка продукта (соответствующей росту отрасли) и конкурентной позиции компании.
Корпоративные цели придают каждой компании уникальную и неповторимую стратегию. Эти цели отражают то, к чему стремится компания. Например, если цели не отражают мощный потенциал роста компании, невозможно выбрать подходящую стратегию роста, даже имея всю информацию о рынке, отрасли и перспективах компании.
Заинтересованность и отношение руководства играют решающую роль в стратегии роста компании. Руководство может отдавать предпочтение риску или, наоборот, избегать его любой ценой. Эти установки являются определяющими при выборе стратегии роста. Личные предпочтения и вкусы руководства также могут оказать значительное влияние на выбор стратегии.
Кроме того, финансовые ресурсы компании оказывают значительное влияние на выбор стратегии. Изменения в деятельности компании, такие как выход на новые рынки, разработка новых продуктов или вхождение в новые отрасли, требуют значительных финансовых ресурсов.
Квалификация и финансовые ресурсы рабочей силы являются сильными ограничениями при выборе бизнес-стратегий. Не имея достаточной информации о потенциале рабочей силы, руководство не может принимать обоснованные решения по стратегии компании.
Старая стратегия привела к определенной задержке в развитии компании. При переходе к новой стратегии невозможно полностью отказаться от всех прежних обязательств. Поэтому при выборе новой стратегии необходимо учитывать тот факт, что обязательства предыдущего года останутся в силе в течение некоторого времени и будут ограничивать или корректировать реализацию новой стратегии.
Зависимость от внешней среды оказывает значительное влияние на стратегический выбор бизнеса. В некоторых случаях зависимость от поставщиков и клиентов может помешать компаниям свободно принимать стратегические решения, основанные на их собственной способности работать наилучшим образом. Серьезная зависимость также может быть обусловлена правовыми нормами, регулирующими деятельность компаний, такими как законы о конкуренции, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды и зависимостью от политических факторов.
Выбор стратегии дополняется анализом и оценкой альтернатив. Целью оценки является выбор стратегии, которая максимизирует будущие показатели деятельности субъекта организационной деятельности.
Стратегические решения должны основываться на четком видении развития субъекта организационной деятельности, а стратегия должна быть четко сформулирована, так как выбранная стратегия ограничивает долгосрочную свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на принятие всех решений. Поэтому выбранные варианты должны быть тщательно рассмотрены и оценены. Необходимо учитывать несколько факторов, включая риск, опыт предыдущих стратегий, влияние акционеров и временные факторы.
Существует несколько методов оценки стратегических вариантов для бизнеса, от простых до сложных. Они могут использоваться по отдельности или в комбинации, в зависимости от их назначения. Матрица специфичности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (см. рис. 9.4.2) является полезным инструментом для сравнения КШУ в различных областях организационного функционирования СЗТ. Матрица предлагает использовать один показатель - рост спроса - для определения будущего потенциала субъекта организационной деятельности. Размер матрицы задается по вертикали. Горизонтальное измерение - это доля рынка основных конкурентов. Цель этого показателя - определить будущую сравнительную конкурентоспособность субъекта организационной деятельности.
Матрица BCG позволяет ранжировать каждую АФГ на основе ее доли рынка относительно основных конкурентов и годовых темпов роста отрасли. Эта матрица может быть использована для определения того, какие АФГ в субъекта организационной деятельности имеют преимущество перед конкурентами, динамики рынка и как распределить стратегические финансовые ресурсы на АФГ в качестве первого шага. Матрица основана на хорошо известном предположении, что чем выше доля рынка АФГ (больше объем производства), тем ниже себестоимость единицы продукции и тем выше относительная рентабельность по объему производства. В матрице предлагается следующая классификация для каждого типа АФГ в ПРП. Звезда", "Дойная корова", "Дикая кошка (вопросительный знак)" и "Собака", и предлагает подходящие стратегии для каждого типа.
"Star находится на переднем крае быстро развивающейся отрасли, но ей также требуются значительные ресурсы для финансирования своего дальнейшего роста и эффективного управления своими ресурсами. Стратегия Star заключается в увеличении и сохранении своей доли рынка. Основная цель - сохранить уникальное преимущество субъекта организационной деятельности в отношении продукции в условиях растущей конкуренции. В условиях экономического спада компания Star готова к работе с наличными.
Молочный выпас занимает лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. При относительно стабильных продажах и отсутствии дополнительных затрат ферма получает больше прибыли, чем необходимо для сохранения своей доли рынка. Целью стратегии "дойной коровы" является сохранение текущего положения как можно дольше и поддержка экономического роста АРЗ. Основными целями данного АРП являются предложение новых моделей продукции для стимулирования повторных покупок существующими клиентами, регулярная "напоминающая" реклама и новые скидки.
Дикие кошки со "знаком вопроса" имеют небольшую рыночную силу (малую долю рынка) в развивающихся отраслях. Как правило, они характеризуются низким уровнем обслуживания клиентов и отсутствием четких конкурентных преимуществ. Конкуренты имеют преимущество на рынке. Стратегия "дикой кошки" предусматривает возможность усиления усилий субъекта организационной деятельности на соответствующем рынке или ухода с рынка. В условиях конкуренции сохранение или увеличение доли рынка обходится очень дорого. Поэтому руководство должно решить, считает ли оно, что конкретный АРП может успешно конкурировать при правильной поддержке (улучшенные характеристики продукции, более низкие цены, новые каналы распределения) или ему следует уйти с рынка.
Эти АФП уже давно не находят отклика у потребителей и значительно уступают своим конкурентам по всем параметрам (доля рынка, размер и структура затрат, имидж продукта и т.д.). Стратегия отчаяния" заключается в сокращении или ликвидации (распродаже) маркетинговой деятельности. Компании с такими СИЗ могут попытаться получить временную прибыль, выйдя на определенный рынок и сократив объем сопутствующих услуг, или же они могут уйти с рынка.
Пунктирная линия на рисунке 9.4.2 показывает, что "дикая кошка" становится "звездой" при определенных обстоятельствах, а "звезда" становится сначала "кошкой", а затем "собакой" при неизбежных обстоятельствах. Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойной коровы".
Хотя матрица БКГ пока не нашла широкого применения в нашей стране из-за отсутствия формирования рынка и недостаточной стратегической информации, особенно в крупных многоуровневых организациях, которые производят продукцию разного назначения и, следовательно, работают на разных рынках, пилотные расчеты провели Опыт использования матрицы БКГ подтверждает, что она очень эффективна в определении краткосрочных стратегических ресурсов. Однако прежде чем использовать матрицу БКГ в анализе, важно убедиться, что рост объема бизнеса является надежным показателем перспектив роста и что относительная конкурентоспособность бизнеса может быть определена на основе рыночных принципов. Если эти условия не выполняются, а перспективы и конкурентные условия являются сложными, следует использовать более сложные инструменты анализа.
Оценка выбранных стратегий.
Как правило, оценка выбранной стратегии включает анализ актуальности и уместности ключевых элементов стратегии с точки зрения реализуемости. Весь процесс оценки выбранной стратегии в конечном итоге определяется одним моментом: приведет ли выбранная стратегия к достижению целей компании. Это самый важный критерий при оценке выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям компании, ее дальнейшая оценка проводится по следующим критериям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию окружающей среды и ее требованиям. Они проверяют, удовлетворяются ли требования ключевых игроков во внешней среде, учитывается ли динамика рынка и жизненного цикла продукта, а также приведет ли реализация стратегии к новым конкурентным преимуществам.
Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям компании. Это включает оценку того, согласована ли выбранная стратегия с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям трудовых ресурсов, может ли стратегия быть успешно реализована с помощью существующих структур, а также своевременно ли координируется программа реализации стратегии.
Толерантность к риску, связанному со стратегией. Толерантность к риску оценивается с трех сторон: насколько реалистичны предположения, на которых основан выбор стратегии, какие негативные последствия для компании будет иметь провал стратегии, и оправдывают ли потенциальные положительные последствия риск потерь от провала стратегии.
Реализация стратегии - это стратегические изменения, которые должны привести к достижению трех целей.
- Распределять приоритеты управленческих задач в соответствии с согласованной стратегией.
- Согласование выбранной стратегии с внутренними процессами субъекта организационной деятельности.
- Соотнесите стиль управления и руководства с выбранной стратегией.
Ключевыми областями стратегических изменений являются организационная структура и культура.
Стратегические изменения неизбежно влекут за собой организационные изменения. Задача руководства состоит в том, чтобы попытаться внедрить изменения таким образом, чтобы разрешить конфликты, создаваемые сопротивлением. Конечным результатом изменений должно быть создание нового статус-кво для субъекта организационной деятельности.
Поэтому выбор и реализация стратегии является важной частью стратегического управления организацией.
_____________________________
Антиплагиат, повысить оригинальность - данный текст представлен сервисом SEMANTICS (semantics-ap.ru) КонтрПлагиат (kontrplagiat.ru), на момент публикации, по версии антиплагиат, является уникальным.