Современные рынки быстро меняются, и перед компаниями все чаще встает задача сокращения времени производства и принятия решений. Для решения этих задач компании обращаются к гибким методам работы, таким как agile-методы. Гибкие системы работы предоставляют сотрудникам свободу и возможности для творчества. Такие системы разработаны для того, чтобы справиться с неопределенностью рынка. В то же время эта форма работы предъявляет к работникам весьма специфические требования. Организации все чаще ожидают от своих сотрудников достижения долгосрочных целей в непредсказуемой среде (Crant, 2000). Организациям, выбравшим один из agile-подходов, необходимо знать, какие кандидаты эффективны в условиях неопределенности. Данное исследование посвящено проактивному поведению, которое необходимо сотрудникам современных организаций для своевременного реагирования на вызовы VUCA. Проактивные сотрудники мотивированы на достижение организационных целей, постановку новых задач, ускорение организационного роста и эффективности (Parker, Bindl, & Strauss, 2010).
Т. Бейтман и Дж. Дж. Крант впервые ввели концепцию проактивной личности в 1993 году (Bateman, Crant, 1993). Они определили инициативу как черту личности, т.е. устойчивую поведенческую тенденцию, характеризующуюся относительной независимостью от ситуационных сил и способностью влиять на окружающую среду посредством быстрой адаптации к изменениям. Бехерер придерживался аналогичных идей, определяя инициативу как способ формирования и влияния на окружающую среду (Becherer, Maurer, 1999).
Грант и Эшфорд определяют проактивность как "инициативное, ориентированное на изменения поведение". Такое поведение предполагает предвидение будущих событий, планирование и действия для влияния на ситуацию (Grant, Ashford, 2008).
Паркер и Штраус также подчеркивают, что проактивное поведение направлено на изменение и улучшение окружения и создание лучших условий для личного успеха (Parker, Williams, & Turner, 2006; Strauss, Griffin, & Parker, 2012). В этом отношении проактивные сотрудники демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности рабочей средой своей компании.
Д. Орган определяет роль проактивного поведения как проявление индивидами инициативы за пределами своих должностных обязанностей в организации (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2005). С. Паркер описывает проактивное поведение на рабочем месте как уход от проблем, инновации, саморазвитие, самосовершенствование и т.д. навыки общения о себе и своих планах, а также ответственность за результаты (Parker, Williams, Turner, 2006; Parker, Collins, 2010).
М.Д. Фрезе и Д. Фэй разработали концепцию предвосхищающего действия - проактивного способа работы, который определяет ситуации, проблемы и возможности в долгосрочной перспективе и фокусируется на изменениях для создания лучшего будущего (Frese and Fay, 2001).
Поэтому в большинстве исследований, определяющих инициативу как поведенческую черту, используются общие понятия. Первый: Проактивность: способность людей действовать без указания. Во-вторых, перспектива: долгосрочный взгляд на ситуации, проблемы и возможности. В-третьих, ориентация на изменения: люди хотят изменить себя и свою ситуацию, чтобы создать лучшее будущее.
А.Е. Баккер и Э. Демерути предлагают иной подход к пониманию активного поведения [Op den Kamp, Tims, Bakker, Demerouti, 2018]. Авторы утверждают, что современным людям необходимо управлять своей физической и психической энергией, чтобы эффективно функционировать. Тимс сравнивает управление активами и проактивное поведение, выделяя общие элементы этих явлений. Управление активами на рабочем месте подразделяется на различные цели. Такое поведение позволяет сотрудникам справляться с высокими требованиями и по сути необходимо для выживания [Op den Kamp, Tims, Bakker, & Demerouti, 2018].
Таким образом, в самом общем смысле проактивное поведение подразумевает, что работники активно предвидят и формируют изменения на рабочем месте в ответ на растущую неопределенность и динамизм рабочей среды, технологий и требований (Grant, Parker, 2009). На индивидуальном уровне проактивное поведение может принимать две формы: личная инициатива, характеризующаяся ориентацией на будущее и перемены, и регулирование психического и физического пространства в сложных рабочих условиях.
Поэтому данное исследование сосредоточено на этих двух формах активного поведения.
1) Инициатива (в общем контексте модели спроса и ресурсов Баккера и Демерути) как поведение, которое позволяет работникам справляться с высокими требованиями рабочей среды и поддерживать положительное эмоциональное и мотивационное состояние. Проактивность понимается как целенаправленное поведение человека, направленное на управление физической и психической энергией для обеспечения оптимальной производительности на работе [Op den Kamp, Tims, Bakker, & Demerouti, 2018]. В этом контексте проактивность - это, по сути, копинг-поведение, основная цель которого - справиться с трудными рабочими ситуациями.
2) Самомотивация (модель самомотивации Фрезе) Когда работники сталкиваются с возможными изменениями в своей работе или предвидят их, они изменяют свою работу и находят новые способы и условия для эффективной работы. В контексте теории производительности самомотивация понимается как процесс реальной работы, самоопределения, преодоления препятствий и достижения целей (Frese, Fay, 2001).
Поскольку проактивное поведение ведет к повышению личной эффективности, компании заинтересованы в создании среды, в которой сотрудники могут быть проактивными.
Концепция гибкой работы направлена на создание самоорганизующихся команд. По этой причине компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, активно используют agile-методы. Многие исследования подчеркивают связь между инициативой и организационным дизайном рабочего места [Akrivou, Boyatzis, & McLeod, 2006; Gersick, 1998; Tuckman, 1965; Gren L., Torkar, & Feldt, 2017; Ito J.K, Brotheridge, 2008; Kozlowski et al, 1999].
В исследовании, посвященном взаимодействию и развитию команд, ученые обнаружили, что члены команды с более высоким уровнем самоорганизации были более инициативными. Существует гипотеза, что способ организации работы может влиять на поведение сотрудников.
Анализ проактивного поведения и дизайна работы опирается на работу Козловски по дизайну гибкой команды; Козловски использует четырехуровневую модель дизайна команды Такмана и связывает ее с гибкими методами [Kozlowski et al. Ito и Brotheridge определяют нормы и правила команды, обязанности, лидерство и отношения, взаимозависимость. , цели и приоритеты, роли и обязанности команды, стратегии работы, обратная связь и ментальные модели (восприятие работы и преодоление трудностей) как подфакторы, влияющие на формирование и организацию команды. Модель была расширена (Ито, 2008) (Физисон и др., на этапе 4 "Организованные команды". Хауэлл выделяет повышение эффективности и производительности (до 15%), повышение удовлетворенности клиентов, более быстрое и эффективное принятие решений, инновации в практике работы и продукции, приверженность членов команды, повышение мотивации членов команды и улучшение отношений между работником и работодателем в качестве самооценки. положительные тенденции в организационных командах (Howell, Dorfman & Kerr 1986).
Целью данного исследования было выявление предикторов проактивного поведения. В данном исследовании мы выдвинули гипотезу о том, что сам по себе гибкий рабочий дизайн может быть предиктором проактивного поведения сотрудников (ситуационные факторы). Мы ориентируемся на команды, которые используют Scrum (agile-метод). Поэтому мы утверждаем, что с повышением уровня развития agile-команд повышается и мотивация членов команды (G1). Что касается коммуникации и организации, методология Scrum предоставляет четкие рекомендации, процессы и ритуалы, которые помогают командам достичь определенной степени самоорганизации. Укрепляется сплоченность, устанавливаются групповые нормы и стандарты, пересматриваются роли. Члены команды открыто обсуждают свой подход к решению проблем. Роли команды становятся гибкими, а структура команды гибко адаптируется к поставленной задаче. Мы также считаем, что определенные черты личности могут быть связаны с возникновением проактивного поведения (G2).
Исходя из этих предположений, были определены следующие цели
1) применение опросника "Личное инициативное поведение" и шкалы "Управление позитивной энергией" [Op den Kamp, Tims, Bakker, & Demerouti, 2018] к российской выборке; 2) исследование взаимосвязи между развитием Scrum-команды и показателями личной инициативы и мотивации членов команды.
3) Изучение взаимосвязи между степенью мотивации и спонтанности и индивидуальными диспозиционными характеристиками.
Исследование проводилось среди пяти компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения и онлайн-игр, которые внедрили Scrum в свою деятельность. Всего было опрошено 142 человека. Демографические характеристики выборки представлены в таблице 1. Сбор данных осуществлялся дистанционно с помощью платформы Google Forms. После анализа результатов 10 респондентов были исключены. Таблица 1 - Описание полной выборки
В данном исследовании оценивались следующие переменные.
1) проактивное поведение, демонстрируемое двумя способами: инициативность и способность справляться с трудными рабочими ситуациями; 2) уровень развития Scrum-команды; и 3) личностные характеристики.
Для оценки проактивного поведения членов Scrum-команды были использованы два метода.
1) Проактивное поведение как личная инициатива измерялось с помощью шкалы проактивного поведения Фрезе (Frese et al., 1999). Опросник состоит из семи пунктов, со следующими шкалами: 1: категорически не согласен; 2: не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: согласен; 5: категорически согласен.
2) Проактивное копинг-поведение измеряется с помощью шкалы проактивного копинга [Op den Kamp, Tims, Bakker, & Demerouti, 2018]. Это показывает, насколько проактивен человек, когда сталкивается с проблемой. Шкала состоит из восьми утверждений и семибалльной шкалы, где респонденты могут указать свой уровень комфорта в отношении того или иного утверждения.
"Статус развития Scrum-команды оценивался с помощью рамок развития Scrum-команды, разработанных М.А. Эпплбаумом [Akrivou, Boyatzis, & McLeod, 2006] и С. Козловски [Kozlowski et al. 1999]. Мы разработали девять анкет, каждая из которых состояла из пяти вопросов и четырех вариантов ответов. Вопросы касались норм и правил команды, восприятия работы, лидерства и взаимоотношений, взаимозависимости, целей и приоритетов, ролей и обязанностей команды, стратегий работы, обратной связи и восприятия работы, а также мотивации и рабочих процессов.
Все три вышеупомянутые анкеты были переведены с английского на русский язык и разработаны для российского населения. Надежность всех методологических шкал была проверена с помощью коэффициентов Кронбаха.
Черты личности Черты личности оценивались с помощью шкалы Big Five, адаптированной С.А. Щебетенко [Щебетенко, 2014]. В данном методе используется следующая шкала: "Я считаю себя ... человеком". Он состоит из 44 утверждений о личности, которые начинаются со слов "Я считаю себя  " фразу для начала, образуя пять шкал: нейротизм, добросовестность, доброта, открытость новому опыту и экстраверсия.
Были разработаны четыре регрессионные модели.
1) Взаимосвязь между планом работы и инициативой (M1)
2) Взаимосвязь между планом работы и уровнем деятельности (М2)
3) Взаимосвязь между чертами личности и степенью инициативности (M3)
4) Взаимосвязь между чертами личности и степенью инициативности (M4)
Распределение данных выборки было проверено на нормальность, эксцесс, медиану и мультиколлинеарность. Результаты показали, что выборка была нормально распределена, и поэтому можно было провести регрессионный анализ.
Выводы Применение методов В работе с русскоязычной аудиторией были использованы три метода. Шкала проактивного поведения, Шкала проактивности и Уровни развития команды Scrum. Надежность всех шкал была проверена с помощью коэффициентов Кронбаха. Рассчитанные значения коэффициентов приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Результаты теста на надежность Кронбаха.
Рассчитанные коэффициенты Кронбаха показывают, что шкалы достаточно надежны. Однако опросник развития команды Scrum имеет подшкалы. Коэффициент Кронбаха для анкеты (0,83) указывает на то, что инструмент является надежным показателем развития команды.
Связь между графиком работы и степенью инициативности и предприимчивости (M1M2). В регрессионной модели 1 (PI-инициатива) скорректированный коэффициент детерминации R2sk . = 0,25. При анализе влияния структуры работы на проактивное поведение с помощью пошагового регрессионного анализа из модели были исключены следующие факторы: командные роли и обязанности, командные нормы и правила, стратегии работы, лидерство и взаимоотношения, взаимозависимость, восприятие работы и удовлетворенность работой.
Коэффициент Дурбина-Уотсона (1,6) подтвердил, что исключенные факторы не были автокоррелированы. Также были определены предикторы проактивного рабочего поведения, такие как "цели и приоритеты", "обратная связь" и "воспринимаемая производительность" (коэффициенты частичной корреляции переменных приведены в таблице 3).
В модели 2 (PD - степень проактивности) "обратная связь", "нормы и правила команды", "поведенческие стратегии" и "осознание и преодоление" были значительно идентифицированы как факторы, связанные с планированием работы, которые предсказывали проактивное поведение (см. таблицу 3). Другие факторы не были включены в модель. Коэффициент Дурбина-Уотсона (1,5) подтвердил, что исключенные факторы не были автокоррелированы.
Таблица 3 Значимые предикторы проактивного поведения (параметры дизайна рабочего места).
Было показано, что высокий уровень развития "целей и приоритетов", "обратной связи" и "производительности" в agile-командах помогает прогнозировать собственную инициативу членов команды. Развитие команды с точки зрения "целей и приоритетов" означает, что члены команды способны интегрировать свои личные и организационные цели и преследовать общие цели, которые превалируют над их личными целями. Кроме того, все члены команды дают друг другу обратную связь по профессиональным вопросам и чувствуют, что даже сложные проблемы можно решить в команде.Фрезе и Фэй утверждают, что концепция индивидуальной инициативы связана с самоэффективностью, которая связана с уверенностью в том, что команда может решить сложные проблемы (Frese, Fay, 2001).
Наша гипотеза заключается в том, что такие элементы дизайна работы, как "обратная связь", "нормы и правила команды", "поведенческие стратегии" и "осознание работы и стратегии преодоления" могут уменьшить воспринимаемую неопределенность и, таким образом, помочь людям справляться с трудными ситуациями, способствуя саморегуляции на более высоком уровне развития. Это означает. Обратная связь с членами команды может восприниматься как помощь людям в решении проблем. Самоконтроль усиливается благодаря вере в то, что команда может справиться с ситуацией. Планирование действий может помочь справиться с трудными ситуациями, что является позитивным способом преодоления трудностей.
Исследования показали, что экстраверсия является фактором, влияющим на спонтанность и предприимчивость человека. Экстраверсия выражает способность и желание взаимодействовать с другими людьми. Экстраверты склонны проявлять социальную смелость и брать на себя инициативу. Эти черты помогают им справляться с трудными ситуациями, получать поддержку от других и преодолевать трудности; Де Янг связывает экстраверсию и открытость новому опыту со вторым фактором, "податливостью", а противоположность "стабильности" включает соглашаемость, самоанализ и невротизм (De Young, Peterson, Higgins, 2002).
ДеЯнг утверждает, что люди, которые являются экстравертами и открыты для нового опыта, как правило, более инициативны, что согласуется с результатами данного исследования.
Для анализа компетенций сотрудников можно использовать предиктивные и проактивные поведенческие модели. Результаты данного исследования могут быть использованы в качестве инструмента для управления проактивностью членов команды. Организации могут влиять на развитие постановки задач, стратегии продукта, обратной связи с командой и норм командной работы, чтобы развивать более инициативных членов команды. Экстраверсию также можно учитывать при отборе персонала, так как она может предсказать позитивное поведение в коллективе. Опросник развития Scrum-команды, опробованный в данном исследовании, может быть использован в качестве инструмента для анализа динамики команды и полученных предложений по ее улучшению, а также для анализа процесса Scrum в компании.
Источник: Горбунова Е.С., Компаниец А.Л. Проактивное поведение в Agile-командах // Психология. Историко-критические обзоры и современные исследования. 2021. Т. 10. № 3А. С. 50-61.
______________________________
Повысить оригинальность, повысим уникальность - данный текст перефразирован нейросетью SEMANTICS (semantics-ap.ru) КонтрПлагиат (kontrplagiat.ru), на момент публикации, по версии антиплагиат, является уникальным.
Заказать НейроРерайтинг: пришлите текст в ВК -> исполним ваш заказ, покажем результат рерайта (пример текста, если качество текста вас устроит - выполним проверку в Антиплагиат BУ3 и предоставим скрин отчета) -> если вас устраивает качество текста + набранный процент уникальности, оплачиваете -> выдаем чек ФНС РФ + отдаем заказ + отчет о полной проверке.