Повышение эффективности работы персонала за счет развития компетенций (на примере ОАО «Предприятие»)

Повышение эффективности работы персонала за счет развития компетенций (на примере ОАО «Предприятие»), № 10000

ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические аспекты повышения эффективности персонала на основе развития компетенций
1.1 Понятия, виды и характеристики компетенций
1.2 Методики разработки моделей компетенций
2 Характеристика и анализ персонала предприятия ООО «Предприятие
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Предприятие
2.2 Анализ и оценка компетенций персонала компании ООО «Предприятие
3 Разработка мероприятий по повышению эффективности работы персонала на основе развития компетенций на примере ООО «Предприятие».
3.1 Разработка и внедрение мероприятий по развитию модели оценки компетенций персонала в ООО «Предприятие».
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий на примере ООО «Предприятие».
Заключение

Список использованной литературы

Купить эту работу. После оплаты BKP предоставляется в формате .docx, имеет уникальность более 50%, подтверждаем полным отчетом о проверке в Антиплагиат ВУЗ (проверку осуществляем бесплатно, сразу после оплаты работы).
Цена работы "как есть" - 2 500 руб.
Если уникальности недостаточно, предлагаем услугу повышение оригинальности текста, до нужного процента, методом перефразирования, глубокий рерайт, предоставляем скидку - 50% от цены прайса.

Отзывы о нашем сервисе ... Проконсультироваться / Заказать / Контакты ...

Введение

Деятельность предприятий в современных экономических условиях находится в центре внимания многих участников рынка, заинтересованных в их функционировании.
Актуальность рассматриваемых в данной статье вопросов связана с тем, что ключевым ресурсом любой организации являются человеческие ресурсы. Для того чтобы эффективно использовать и развивать этот ресурс, необходимо разрабатывать системы повышения эффективности использования человеческих ресурсов, основанные на их компетентности в области развития этого ресурса. Компетентная рабочая сила, обладающая определенными навыками, умениями и знаниями, может повлиять на увеличение оборота, а значит, и прибыли, что положительно сказывается на экономическом благосостоянии предприятия. Компетентные и квалифицированные сотрудники самостоятельно решают поставленные руководством задачи, руководствуясь знаниями и навыками, приобретенными в процессе работы. Квалификация сотрудников организации формирует конкурентное преимущество перед другими компаниями.
Многие из развивающихся крупных компаний на российском рынке стремятся стать конкурентоспособными по отношению к другим компаниям. Для достижения успеха регулярно проводятся различные исследования профессиональной компетентности менеджеров в сотрудничестве с различными организациями подобного типа. Одним из приоритетных направлений исследований является определение компетентности менеджеров, работающих в современных организациях.
В рамках данного исследования в качестве объекта исследования были выбраны следующие компании.
Предметом исследования является компетентность сотрудников исследуемых компаний.
Предметом бакалаврской работы являются организационно-экономические отношения по поводу компетентности сотрудников исследуемых компаний.
Цель исследования - повышение эффективности работы персонала на основе развития его компетенций.

1 Теоретические аспекты формирования эффективности человеческих ресурсов на основе развития компетенций

1.1 Понятие компетенции, ее виды и качества

В условиях современной экономики невозможно представить себе успешную организацию, не ориентирующуюся на высокие требования к квалификации своих сотрудников. Повышая уровень квалификации сотрудников, компания обеспечивает организационную эффективность, увеличивает продажи и рост прибыли, положительно влияет на экономическое благосостояние компании. Компетентные и квалифицированные
Компетентные и квалифицированные сотрудники руководствуются знаниями и навыками, приобретенными в процессе работы, и самостоятельно решают задачи, поставленные руководством. Квалификация сотрудников организации формирует конкурентное преимущество перед другими компаниями.
Рассмотрим, что понимается под термином "компетенция". Это слово происходит от латинского "compete", что означает "соответствовать", "подходить" или "достигать". Компетенция - это личная способность работника решать конкретную профессиональную задачу; второе определение - это требование к качествам работника.
Термин был создан в 1959 году. После введения понятия "компетенция" Д. МакКлелланд впервые разработал и описал методику использования компетенции в качестве инструмента оценки персонала. Впоследствии на основе этой методики были разработаны центры оценки, которые не теряют своей актуальности и сегодня [6].
Многие ученые приложили значительные усилия для совершенствования этого подхода. Развитие самого компетентностного подхода происходило на основе формирования концепции человеческого капитала [15].
Например, Г. Каннак считал, что сотрудники должны развивать каждую компетенцию в отдельности. Его точка зрения подкреплялась предположением о личной конкурентоспособности перед коллегами. Кроме того, Г. Канук выделил определение "корпоративной компетенции". Это совокупность знаний, навыков и умений сотрудников всей организации за определенный период времени.
Значительный вклад в развитие компетентностного подхода внес М. Бомзенат: в 1985 году он разработал и предложил еще одну модель компетенций. Эта модель основана на том, что подсистемы навыков, компетенций и знаний выделяются вместе с коммуникационной подсистемой. Модель основывалась на том, что сотрудники, выполняя свои обязанности, выбирают определенную поведенческую модель, в которой используются навыки передачи достоверной информации и построения конструктивного диалога в рамках своих обязанностей [14].
С. Вельде выделил отдельные понятия компетенции и компетентности. Первое характеризует предписанные требования к образованию и подготовке выпускников. Второе характеризует набор личностных качеств, гибкость мышления, знания, умения и навыки [20].
В.А. Демин в ходе своих исследований определил компетенцию как определенный уровень личностных качеств [3].
По мнению А.В. Хуцкого, сформировалось еще несколько понятий, полезных для общего понимания и развития рассматриваемой темы. Он обратился к понятию компетенции как к социально необходимой норме образования учащихся, необходимой для эффективной учебной деятельности в определенной социальной сфере. Он определил компетенцию как совокупность личностных качеств учащихся, приобретенных ими в результате жизненного опыта, и как особые условия или опыт учебной деятельности в определенной социально и личностно значимой сфере [13].
Исходя из некоторых определений, данных понятию "компетенция", можно сделать вывод, что компетенция - это способность субъекта действовать соответствующим образом в направлении получения определенных ценных результатов в соответствии с условиями ситуации.
Рассмотрим подходы, используемые для определения компетенции:
Суть первого подхода выражается в способности сотрудников осуществлять свои действия в соответствии с правилами и стандартами, заранее разработанными организацией. Для соблюдения этого подхода работники должны обладать знаниями, навыками и компетенцией [7].
Суть второго подхода заключается в личностных особенностях сотрудника. Сотрудникам необходимо использовать свои личностные особенности для выполнения поставленных перед ними задач. Второй подход позволяет прогнозировать реакции сотрудников на различные ситуации, возникающие на рабочем месте, и ситуации, так или иначе связанные с рабочей обстановкой.
Исходя из этих определений и подходов, можно сказать, что компетенция - это совокупность личностных и профессиональных характеристик работника, которые формируют определенную модель поведения работника, способствующую выполнению работы в данный момент времени [19].
Перейдем к рассмотрению видов компетенций. В каждой компании существует свой набор компетенций для различных должностей. Каждый набор компетенций формируется исходя из вида деятельности организации, поставленных целей и других факторов.
Таким образом, виды компетенций подразделяются на четыре группы
- Управленческие компетенции
- Корпоративные компетенции (ценностные компетенции)
- Коммуникативные компетенции
- Профессиональные компетенции и технические компетенции.
Рассмотрим подробнее каждую из этих компетенций [16].
Управленческие компетенции. Это компетенции, определяемые поведением руководителя при принятии управленческих решений и взаимодействии с подчиненными. Они также включают такие понятия, как планирование, организация и контроль, лидерство и стратегическое мышление.
Корпоративные компетенции (ценностные компетенции). Эти компетенции отражают стандарты поведения, ценности, традиции, корпоративную философию и культуру организации. В качестве примера можно привести работу в команде, ориентацию на результат (а не на процесс), ориентацию на клиента и т.д.
Коммуникативные компетенции. Эти компетенции определяются с точки зрения поведения сотрудника как во внутренней, так и во внешней коммуникации. В качестве примера можно привести навыки ведения переговоров, общения с другими людьми и влияния на них, взаимодействия с другими людьми и межличностного взаимопонимания.
Профессиональные компетенции. Компетенции определяются как узкоспециальные навыки, умения и знания для конкретной должности или группы должностей. Возможно, нет смысла развивать профессионально-техническую компетенцию, поскольку не был проведен первичный анализ и люди этой группы недостаточно представлены в организации или не была проанализирована частота изменений, связанных с этой деятельностью или навыками. Можно выделить профессиональные компетенции для бухгалтеров, менеджеров и других профессий.
Кроме того, каждая компания имеет возможность построить систему компетенций в соответствии с организационными принципами. Компетенции не должны противоречить стратегии, целям и задачам компании. Это связано с тем, что экономический рынок постоянно меняется, а вместе с ним и компания, и ее внутренние составляющие. Если регулярно оценивать уровень профессиональной компетенции сотрудников, то это открывает возможность формулировать и реализовывать мероприятия по повышению и развитию компетенции сотрудников. Компании, стремящиеся к повышению эффективности своей работы, должны создавать и поддерживать благоприятные условия для развития каждого сотрудника. Системный подход также может способствовать повышению производительности труда.
Любая организация может разработать и индивидуальные показатели развития человеческих ресурсов. С их помощью можно установить желаемые ценности и сравнить с ними реакции и поведение сотрудников. С помощью шкал развития компетенций можно проводить анализ, позволяющий выявить сотрудников, чьи навыки в определенных компетенциях наиболее остро нуждаются в повышении, или использовать их в качестве инструмента активного стимулирования сотрудников к совершенствованию.
К развитию компетенций обычно подходят комплексно, сочетая одновременно несколько методов. Рассмотрим перечень методов развития компетенций:  Активное самообучение сотрудников;
- Организация участия в проектах развития, направленных на формирование необходимых навыков;
- Получение развивающей обратной связи от руководителей, коллег и подчиненных по развиваемым компетенциям;
- Взаимодействие с более подготовленными и опытными сотрудниками с целью изучения опыта других сотрудников через тренинги, консультации и мастер-классы;
- постановка задач, требующих применения конкретных компетенций. Сотрудникам даются задания, направленные на повышение их квалификации.
Использование компетенций может применяться и для оценки персонала.
Наиболее распространенными способами использования компетенций для оценки являются следующие
- Структурированные интервью по компетенциям.
- Оценка сотрудников путем получения отзывов о сотруднике от клиентов, коллег и руководителей;
- Оценка в рамках компетенций, определенных для данной группы;
- Оценка в специально разработанных деловых играх.
Потребность в развитии навыков компетенций существует у всех компаний, планирующих организационное развитие и успех в условиях меняющихся экономических тенденций. Успешное развитие компетенций имеет множество преимуществ для компаний. Как правило, специалисты работают более эффективно, повышается качество предлагаемых продуктов и услуг, организация обеспечивает себе лидирующие позиции перед конкурентами и, как следствие, формирует конкурентоспособность своих продуктов и услуг. Использование опыта сотрудников также позволяет оптимизировать затраты, поскольку повышается качество выполнения поставленных задач, сокращается время на их выполнение, повышается мотивация к получению и решению дополнительных задач.
Обобщая первый параграф, можно сделать вывод, что компетенции включают в себя систему личностных и профессиональных навыков сотрудников, которые формируют определенную модель поведения работника. При разработке портфеля компетенций организации за основу берется структура компетенций с ее многочисленными элементами.

1.2 Методики построения моделей компетенций

Сегодня известно, что ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Именно вклад каждого сотрудника приближает компанию к ее целям. Сотрудники существуют в каждой организации как некий ресурс, но их нельзя недооценивать, нельзя упускать из виду их особенности и индивидуальность. Каждый сотрудник обладает особыми личностными качествами, которые отличают его от других. В качестве примера можно привести свободу выбора, способность принимать решения и стрессоустойчивость. Для достижения своих целей организация использует работоспособность своих сотрудников, их знания и опыт [21].
Чем отличаются понятия "управление человеческими ресурсами" и "использование сотрудников"? Дело в том, что использование сотрудников является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами. Оба эти определения относятся к понятию жизненного цикла персонала. Представим этапы жизненного цикла управления персоналом в виде рисунка 1.

Рисунок 1 - Этапы жизненного цикла управления персоналом [9]

В процессе прохождения фаз жизненного цикла персонала компании используют своих сотрудников для реализации корпоративной деятельности и различных производственных функций. Использование человеческих ресурсов также взаимосвязано с кадровым планированием, которое можно разделить на три этапа.
На первом этапе необходимо проанализировать состав персонала. Необходимо выяснить, все ли функции, необходимые организации в данный момент времени, выполняются имеющимся персоналом и нет ли в нем излишков. На этом этапе для лучшего анализа следует разделить персонал на различные категории. Например, разделение по полу, стажу работы, должности, возрасту и т.д.
Второй этап - определение потребности в персонале. Этот этап предполагает выявление трудовых функций, не выполняемых организацией в настоящее время, и определение вакансий.
Третий этап - разработка мероприятий, удовлетворяющих существующие потребности организации. На этом этапе анализируются цели и планы компании и под них подстраиваются ее потребности в сотрудниках с определенным уровнем компетенции.
Планирование должно осуществляться одновременно с определением потребностей в сотрудниках. Грамотный подход к определению требований и обязанностей сотрудников позволит распределить их по группам, что в дальнейшем повлияет на общую организационную структуру компании. Важным элементом управления персоналом является своевременная оценка квалификации сотрудников.
В результате оценки квалификации сотрудника может быть принят ряд решений, связанных с приемом на работу, сокращением и увеличением должностей. Результаты могут повлиять на зачисление кандидатов в кадровый резерв, пересмотр условий оплаты труда в сторону увеличения или уменьшения. Оценка квалификации ставит ряд задач, таких как совершенствование или изменение системы оплаты труда, управление соответствием компетенций сотрудников, составление и редактирование личных планов развития, мотивация сотрудников к саморазвитию, планирование карьеры сотрудников.
Перечисленные выше квалификационные требования к сотрудникам должны использоваться для создания дополнительных кадровых резервов. Для более тщательного отбора сотрудников, создания конкуренции не только между кандидатами, но и между действующими сотрудниками, а также для использования возможности предъявлять к сотрудникам более высокие требования, кадровый резерв должен постоянно увеличиваться и замещаться более квалифицированным персоналом [4].
Сформулировать модель требуемых компетенций можно различными способами. Эти способы проиллюстрированы на рис. 2.

Рисунок 2 - Методы формирования требуемых компетенций

Суть метода репертуарной сетки заключается в анализе поведения наиболее успешных сотрудников. На основе полученных в ходе анализа данных составляется ориентировочная таблица отобранных сотрудников.
Суть метода прямой атрибуции заключается в том, что менеджеры получают карточки с описанием компетенций. Из предложенных карточек менеджер выбирает наиболее подходящую для компании.
Суть метода критических инцидентов заключается в проведении интервью с руководителями и их сотрудниками. В ходе интервью задаются вопросы о критической ситуации на рабочем месте и действиях, предпринятых для ее преодоления. Полученные данные заносятся в таблицу, на основании которой проводится анализ на предмет соответствия поведения требуемой модели.
Сегодня невозможно использовать единый критерий компетентности. Причиной тому являются профессиональные различия. Возьмем, к примеру, уборщицу и спортсмена, поскольку работа уборщицы заключается в поддержании порядка, а работа спортсмена - в победе на соревнованиях. Поэтому необходимо учитывать профессиональные навыки, знания и компетенции. Каждая организация имеет возможность создать уникальную модель компетенций для каждой должности путем формирования портфеля компетенций [4].
Портфель компетенций должен определять стандарты поведения сотрудника. Как правило, оптимальным считается наличие 8-12 компетенций в портфеле сотрудника. Портфель компетенций должен быть актуальным. Это подразумевает, что все сотрудники должны соответствовать стандартам поведения и требованиям к качественному выполнению своих профессиональных обязанностей [11].
Рассмотрим стандарты портфеля компетенций. Перечислим основные из них:
- Соответствовать целям и миссии компании;
- быть полезным для всех сотрудников; и
- Быть ясным, однозначным, беспристрастным, политкорректным и четко структурированным [2].
В принципе, необходимость подбора компетентных специалистов возникает на всех предприятиях с различными требованиями к сотрудникам и их работе. Исходя из этого, необходимо сформировать компетентностный образ будущего сотрудника. Например, если в качестве основных навыков выступают профессиональные умения, то на первый план должны выдвигаться профессиональные компетенции.
Рассмотрим некоторые задачи, которые можно решить с помощью внедрения портфеля компетенций.
Первая проблема - это формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура не должна противоречить стратегии и целям компании. Корпоративная культура объединяет сотрудников для достижения общих целей, заранее определенных компанией. С ее помощью поднимается дух каждого сотрудника, стимулируется инициатива и повышается уровень мотивации к достижению результатов.
Вторая задача - использование портфеля компетенций для отбора подходящих кандидатов. Удовлетворение потребностей организации в сотрудниках с нужными компетенциями - одна из ключевых задач HR-службы. Это сложная задача, поскольку необходимо определить список компетенций кандидатов на вакансии, пришедших на собеседование, и далее отобрать подходящих кандидатов. Затем необходимо оценить их и выбрать наиболее подходящего кандидата на должность. Менеджеру по персоналу необходимо определить, сможет ли кандидат выполнять возложенные на него обязанности. Для получения портфеля компетенций необходимы четкие критерии и требования, которые облегчат отбор подходящих сотрудников.
Третья задача - проведение оценки персонала на основе портфелей компетенций. Одним из основных преимуществ такой оценки является то, что она формирует потенциал развития сотрудников и создает мотивирующую среду. С помощью портфелей компетенций можно выявить и развить слабые стороны сотрудников, а также выделить сильные стороны, которые можно направить на более эффективную работу. Портфолио компетенций в управлении - это высокоэффективный и действенный инструмент для любой организации.
Четвертая проблема - обучение и развитие компетенций персонала. Уровень развития компетенций сотрудника формирует его ценность. Абсолютно все сотрудники нуждаются в развитии своих навыков и повышении компетентности. На работе сотрудники нуждаются в психологической поддержке для повышения своей компетентности. Создание благоприятных условий для развития компетенций и постоянная мотивация сотрудников к повышению своей компетентности помогут им работать более эффективно и воспитают в коллективе сотрудников, желающих продвигаться по карьерной лестнице.
Пятая задача - использование портфелей компетенций для определения уровня эффективности работы сотрудников и установления объективного вознаграждения. Компетентностный подход и определение уровня эффективности сотрудников позволяют разработать меры, способствующие развитию их компетенций и карьерному росту. Не менее важным вопросом является рациональное распределение фонда оплаты труда. Нецелесообразно платить одинаковую зарплату профессиональным и начинающим сотрудникам. Нет смысла новичку становиться профессионалом, если условия труда и вознаграждение ничем не отличаются.
Шестая задача - краткосрочное и долгосрочное кадровое планирование. Эта задача также закрывает необходимость реализации прогнозов. Организовать работу по анализу структуры персонала можно, опираясь на компетентностный подход. Этот подход показывает, что необходимо делать сотрудникам, чтобы их навыки и компетенции были достаточны для следующего шага. Планирование также позволяет эффективно распределить обязанности между сотрудниками.
Наличие организационного портфеля компетенций имеет много преимуществ как для руководителей, так и для сотрудников. Для создания и поддержания развивающей среды в коллективе необходимо регулярно проводить аттестацию сотрудников. Такая атмосфера положительно влияет, в частности, на экономические показатели организации. Своевременная оценка помогает руководителям принимать решения о повышении или понижении в должности отдельных сотрудников, что положительно сказывается на результатах деятельности компании. Выделение портфеля компетенций служит для сотрудников критерием или инструкцией для успешной деятельности. Затраты на поиск и адаптацию перспективных сотрудников значительно снижаются, если четко определены навыки и знания, которыми должен обладать кандидат [12].
В качестве примера можно привести научных работников, работников транспорта, работников с повышенной опасностью, врачей, учителей, сотрудников МЧС, прокуратуры, государственных служащих. В соответствии с законодательством эта процедура проводится раз в три-пять лет, хотя в коммерческих организациях назначение производится по решению руководства компании.
Цель аттестации - контроль рациональности назначения сотрудников на должности и эффективности использования их навыков, знаний и умений. По результатам аттестации ответственное лицо организации может принимать решения, касающиеся
- повышения или понижения должностного оклада работников организации
- Повышения или понижения квалификационных категорий работников
- принятия решений об оплате труда
- Приобретение новых специальностей,  [1].
Аттестация может положительно влиять на эффективность работы организации в целом и мотивировать отдельных сотрудников. Существует ряд особенностей процесса оценки персонала, в том числе цель проведения и подготовительный этап. Особенности процесса оценки персонала необходимо всегда учитывать, чтобы этот процесс не превратился в формальное мероприятие. Внедрение эффективного процесса оценки персонала позволяет получить ряд преимуществ. Например, она может дать объективную оценку уровня компетентности сотрудников и их удовлетворенности теми или иными вопросами.
Результаты оценки персонала могут быть как положительными, так и отрицательными и оказывать различное влияние на поведение сотрудников в организации. Положительные результаты мотивируют к дальнейшему улучшению результатов работы и повышают самооценку. Негативные результаты имеют прямо противоположный эффект, например, снижение эффективности работы, проявление неуверенности в себе и т.д. [18].
Оценка деятельности помогает оценить организационные проблемы. При оценке деятельности сотрудников руководство получает обратную связь от работников организации. Мнение сотрудников о том, на что следует обратить внимание руководству, является очень ценным инструментом для общего развития организации. Перед проведением аттестации сотрудники должны быть проинформированы о сроках и условиях своего карьерного роста.
Оценка персонала направлена на формирование четкой модели компетентности и продуктивности сотрудников компании. Этот процесс служит основой для принятия персональных или управленческих решений и является необходимым условием для развития человеческих ресурсов организации.
Основными целями оценки деятельности являются:
- Уволить непригодных сотрудников;
- более эффективно использовать ресурсы каждого сотрудника; и
- сформировать отличный персонал;
- Скорректировать или изменить мотивацию сотрудников; Повысить эффективность работы коллектива; Повысить эффективность работы коллектива; Повысить эффективность работы коллектива; Повысить эффективность работы коллектива;
- Повысить дисциплину и ответственность в коллективе;
- Повысить эффективность работы службы персонала и системы управления сотрудниками; и
- Разработать общие и личные планы развития;
- Определять потребности сотрудников в переподготовке и повышении квалификации;
- проверка соответствия занимаемой должности.
К основным методам аттестации относятся оценка, собеседование, экзамены и комбинированные подходы. Рассмотрим каждый из них более подробно.
Проверка тщательно проверяет знания сотрудника.
Она может проводиться независимым экспертом или опытным специалистом компании.
Собеседования проводятся членом комиссии или руководителем организации для оценки общего уровня развития, профессионализма и лояльности. Для более точной интерпретации результатов с точки зрения квалификации человека могут привлекаться внешние эксперты.
Тест проводится в соответствии с перечнем вопросов, относящихся к компетенциям выбранной должности. По результатам тестирования определяется общий балл.
Комплексный подход, сочетающий тестирование и собеседование, позволяет снизить количество ошибок при оценке за счет всестороннего обследования.
Оценка персонала проводится только на основании официальной документации. В противном случае она рассматривается как неформальная процедура. Для обеспечения правильного проведения оценки необходимо разработать отдельные правила. В этом документе прописываются основные нормы процедуры, включая цель, задачи, продолжительность, список проверяемых лиц, критерии оценки и штатное расписание.
Правила проведения аттестации утверждаются ответственным лицом на предприятии. Если документ заверен неуполномоченным лицом, результат сертификации может быть оспорен в суде и признан недействительным. Члены комитета и сотрудники должны быть ознакомлены с правилами запрета подписи. Ознакомление с правилом отсутствия подписи необходимо для того, чтобы избежать трудовых споров. Подписи подтверждают, что работник был надлежащим образом проинформирован о процедуре и полностью с ней согласен.
Не менее чем за месяц до проведения аттестации создается комиссия по аттестации, выбираются критерии аттестации и издается приказ об аттестации. В приказе должны быть указаны дата, время и место проведения аттестации, причины ее проведения, список сотрудников, фамилии членов аттестационной комиссии и порядок оформления результатов аттестации.
Подводя итог первой главе, можно сказать, что компетентностный подход находит все большее применение на практике. Компаниям нужны сотрудники, способные реагировать на изменения. Это влияет на портфель компетенций, который должен соответствовать требованиям рынка. Портфель компетенций способствует достижению стратегических целей организации.

Академия перефразирования и рерайта

Помощь с курсовыми, ВКР, дипломными, магистерскими

Введение

1 Теоретические аспекты формирования эффективности человеческих ресурсов на основе развития компетенций

1.1 Понятие компетенции, ее виды и качества

1.2 Методики построения моделей компетенций

Похожие работы: