Мотивация - это деятельность, направленная на побуждение и стимулирование сотрудников к эффективной работе для достижения организационных целей. Это достигается путем предоставления сотрудникам материального и морального вознаграждения, благоприятных условий труда и условий для самореализации. Таким образом, мотивация - это регулирование побуждения человека к работе, чтобы внести свой вклад в достижение целей организации.
Существует несколько теорий мотивации, которые объясняют, как работает мотивация. Наиболее известной из них является теория потребностей Маслоу. Потребности бывают физические и психологические. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Потребности - это причина, по которой люди ведут себя определенным образом, и их наличие можно увидеть только в поведении человека.
А.Маслоу классифицирует потребности на пять категорий.
1) Физиологические (для жизни необходимы пища, одежда и кров)
2) Будущая безопасность и защищенность, включая защиту от физического и психологического насилия со стороны других людей.
3) Потребности в социализации, сообществе, социальных отношениях, любви и поддержке.
4) Уважение необходимо для признания качеств и достижений человека.
5) Саморазвитие, реализация своего потенциала и становление личности.
Теория Маслоу Согласно теории Маслоу, эти потребности могут быть организованы иерархически (рис. 3.5.1).
Физиологические потребности и потребности в безопасности являются первичными, то есть врожденными или меньшими потребностями.
Социальные потребности, самооценка и самовыражение являются вторичными, т.е. приобретенными или потребностями высшего порядка.
A. Теория МаслоуЕсли у человека есть два разных уровня потребностей, то доминирующей является самая низкая потребность.
Потребности высшего порядка никогда не бывают полностью удовлетворены, поскольку они расширяются по мере духовного и психологического развития человека, а мотивы поведения, вытекающие из потребностей, бесконечны.
Разные люди имеют разные потребности и поэтому ценят разное вознаграждение. Руководители должны адаптировать и приспосабливать предлагаемые ими вознаграждения к потребностям своих сотрудников. Для достижения эффективной мотивации руководителям необходимо установить тесную связь между результатами работы и вознаграждением. Вознаграждения должны выдаваться только за результаты работы. Руководители должны устанавливать высокие, но реалистичные ожидания от работы своих подчиненных.
Мотивацию как процесс можно представить в виде шести этапов (рис. 3.6.2).
Конечно, такой взгляд на процесс является достаточно консервативным и методологическим, поскольку в реальности не существует четкого разграничения между стадиями и отдельными мотивационными процессами.
Первый этап - это создание спроса. Спрос возникает, когда человек ощущает недостаток чего-либо. Она создается в определенный момент, когда человек видит возможность и начинает "требовать", чтобы что-то было сделано, чтобы воспользоваться ею.
Следующий шаг - поиск путей удовлетворения этих потребностей. Когда потребность вызывает у человека проблему, он ищет способы удовлетворения этой потребности и определяет товары, которые могут быть использованы для этого. Это означает, что для решения проблемы необходимо что-то сделать.
На третьей стадии человек находит способы удовлетворения своих потребностей. На этой стадии человек сознательно или бессознательно решает, будет ли он
1) Какие товары могут быть использованы для удовлетворения спроса?
2) Что необходимо для защиты этих интересов?
3) Вероятность реализации запланированных действий (реализация желаемых выгод).
4) Степень соответствия фактических результатов вмешательства потребностям.
Четвертый этап - реализация действия. На этом этапе люди стремятся и действуют для достижения благ, которые в конечном итоге удовлетворяют их потребности.
Пятый шаг - получение вознаграждения (выгоды) за проделанную работу. Здесь оценивается степень, в которой деятельность способствовала достижению желаемого результата.
Шестой этап - удовлетворение потребностей. В зависимости от степени снятия стресса, вызванного потребностью, и от того, уменьшает или увеличивает удовлетворение потребности мотивацию к деятельности, человек либо прекращает деятельность до появления новой потребности, либо продолжает искать способы удовлетворения потребности.
Факторы, влияющие на мотивацию Основными факторами, влияющими на мотивацию сотрудников, являются взаимосвязь между усилиями и качеством работы, взаимосвязь между качеством работы и получаемым вознаграждением/наказанием, а также удовлетворенность получаемым вознаграждением.
Взаимосвязь между усилиями и качеством (рисунок 3.6.3) определяется рядом факторов.
1) Навыки сотрудника, т.е. менеджер должен верить, что сотрудник способен выполнять работу на ожидаемом уровне. Это, в свою очередь, является результатом отбора и обучения персонала.
2) Ясность задачи, т.е. сотрудники должны четко понимать, что от них ожидается (иначе нельзя ожидать отличной работы). В то же время менеджеры должны убедиться, что они и их подчиненные обладают знаниями, необходимыми для выполнения своих задач. Один из способов сделать это понятным - написать вместе с подчиненным должностную инструкцию.
3) Наличие необходимых ресурсов (например, оборудования, материалов, инструментов, времени). При их отсутствии люди могут почувствовать, что качество работы, к которому они стремятся, зависит от факторов, находящихся вне их контроля, что неизбежно снижает их мотивацию.
Сотрудники должны осознавать связь между качеством своей работы и получаемыми вознаграждениями и санкциями. Без этого мотивация не возникнет. Если в дополнение к основной зарплате действует сложная система премирования по результатам работы, руководству необходимо убедиться, что все сотрудники осведомлены об этой системе. В некоторых случаях даже имеет смысл упростить систему.
Конечно, старшие менеджеры редко влияют на продвижение сотрудников по службе или схемы вознаграждения, но они определенно могут повлиять на восприятие сотрудников, связывая качество работы с похвалой. Сотрудникам необходимо знать, что их руководители думают об их работе. Руководители должны вознаграждать подчиненных в соответствии с достигнутыми ими результатами.
Необходимо проводить различие между внутренними и внешними поощрениями и санкциями (Таблица 3.6.1).
Внутренние вознаграждения - это непосредственные результаты работы. Это означает, что сотрудники должны испытывать положительные эмоции в результате изучения новых вещей или выполнения необходимых задач. Эти чувства иногда требуют внешней поддержки, такой как признание или похвала.
Удовлетворенность заработной платой можно определить как разницу между зарплатой, которую вы получаете за хорошую работу, и зарплатой, которую вы получаете на самом деле. Чем больше разница, тем выше уровень неудовлетворенности. На основе процесса, показанного на рис.
Лидеры должны признать, что люди приходят в организацию со своими собственными целями и поэтому могут эффективно работать только тогда, когда хорошая работа ведет к достижению личных целей, а не организационных. Другими словами, организационные цели достигаются тогда, когда люди могут достичь своих собственных целей, делая то, что от них ожидается.