Организационная культура - это социальное явление, присутствующее во всех учреждениях и представляющее собой систему ценностей, убеждений, норм, ролей и правил, которые управляют организацией. Обычно она является результатом исторического развития организации и характеризуется определенными чертами, отличающими ее от других. Эти характеристики включают традиции, язык, ритуалы и обычаи, которые помогают передавать элементы культурных ценностей, убеждений, норм и ролей последующим поколениям сотрудников, а также способы, с помощью которых сотрудники организации адаптируются и вписываются в коллектив. Организационная культура - это постоянное взаимодействие между сотрудниками, поиск личных ценностей, убеждений и приемлемых норм поведения, распределение ролей, способы и средства взаимодействия и эффективной коммуникации.
С одной стороны, организационная культура является результатом отношений между людьми в компании, которые разделяют общие цели, а культура организации состоит из ценностей, убеждений, норм, ролей и установок людей, которые работают в организации. С другой стороны, культура находится над людьми и направляет и регулирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями. Компонентами организационной культуры являются ценности, которыми руководствуется большинство членов организации, нормы и поведение, которые поддерживают воспроизводство ценностей, преобладающих в организации, и средства, с помощью которых ценности и нормы передаются следующему поколению сотрудников - эмоциональная и информационная история организации, социальный и психологический климат.
В последние десятилетия исследователи и менеджеры обратились к проблеме создания и поддержания "здоровой" организационной культуры в организациях.
Чтобы организация развивалась, она должна чутко реагировать на изменения и фокусироваться на постоянных инновациях. С быстрым развитием современной науки и техники появилась концепция "обучающихся" или "самообучающихся" систем, и Шейн говорит, что культура обучения предполагает сосредоточенность на внутренней среде, ближайшем будущем и текущих задачах, а также акцент на взаимоотношениях, сочетание коллективизма и индивидуализма, разнообразие субкультур и, по словам Шейна, системное мышление, восприятие людей как проводников изменений, проактивное решение проблем, т.е. организация предвидит проблемы, а не реагирует на события.
Высшие учебные заведения, как и другие социально-экономические организации, построены на системе установок, норм, убеждений, ценностей и символов, которые регулируют их взаимодействие с внутренней и внешней средой. Однако организационная культура часто является препятствием для высших учебных заведений при переходе к новой рыночной экономике. Высшие учебные заведения в большинстве регионов остаются забюрократизированными и неспособными адаптироваться к новым социально-экономическим условиям, связанным с реформами высшего образования, растущими запросами потребителей образовательных услуг, бюджетными ограничениями и необходимостью выживать и сводить концы с концами в условиях жесткой конкуренции.
Управление организационной культурой для стратегического развития высших учебных заведений - это сложный процесс, который зависит от состояния внешней и внутренней среды. На все организации, включая высшие учебные заведения, влияют четыре основных фактора: политический, экономический, социальный и технологический. Все эти факторы оказывают значительное влияние на различные аспекты организационной культуры высших учебных заведений. Наибольшее внутреннее влияние на организационную культуру высших учебных заведений оказывают менеджеры и сотрудники, которые являются составляющими миссии, ценностей, организационного поведения, ритуалов, целей, культуры рабочего места и символов. Чтобы эта организационная культура работала эффективно, необходимо (i) определить миссию, которая обеспечивает четкое и вдохновляющее видение университета, разделяемое большинством сотрудников, (ii) установить стратегические цели для руководства университета, включая такие функции, как маркетинг, исследования, академическая администрация, управление персоналом и финансами, и (iii) создать корпоративный устав - ключевой документ для эффективного организационного развития. Необходимость механизма разработки стратегии: использование механизмов разработки стратегии способствовало переходу от бюрократической к недемократической организационной культуре, что привело к повышению эффективности работы персонала и общей конкурентоспособности университета.
В этом году Сургутский национальный университет разработал новую стратегию развития, которая была принята с амбициозной целью стать одним из 100 университетов региона, преподающих в ключевых промышленных и социальных отраслях к концу 2024 года. Чтобы придать новый смысл и направление этому движению, была сформулирована новая миссия университета: "Дать возможность людям достичь профессиональной самореализации в процессе глобального развития". Для выполнения своей миссии Сургутский государственный университет должен был продемонстрировать три технических лидерства: академическое и образовательное лидерство, организационное лидерство и партнерское лидерство.
Технологическое лидерство - это изменение культуры организации для более эффективного использования ресурсов, развития карьеры сотрудников и сосредоточения на достижении амбициозных результатов. Цель университетов - создать сплоченную рабочую силу, способную развивать ценности инновационного развития и конструктивного сотрудничества, а также добиваться общественно полезных результатов. Организационная культура профессорско-преподавательского состава является важным посредником и интерпретатором организационной культуры университета во внешней и внутренней среде. Организационная культура факультета сочетает в себе гибкость и динамизм студенческой организационной культуры с ожиданиями организационной культуры руководства и отражает организационную культуру университета в целом.
Проект "Трансформация организационной культуры SRU" был инициирован с целью создания эффективной организационной культуры в ответ на вызовы времени - появление новых профессий, необходимость работать в открытом мире, творческая свобода, потребность в инновационном обновлении и уникальность университета. Проект был обусловлен необходимостью пересмотреть организационные структуры и механизмы университета, укрепить его способность к рефлексии, расширить горизонтальные связи, изменить способ сотрудничества и создать гибкие команды. Она должна была ответить на два вопроса: какова организационная культура ЮУрГУ в настоящее время и какой она должна быть в будущем в свете предложенной стратегии? В конечном итоге, только изучив текущее состояние организационной культуры и определив, какие действия необходимо предпринять, чтобы перейти от текущего состояния к желаемому.
Для определения будущего этоса университета был проведен ряд исследований, интервью, анкет и тестов, фокус-групп с людьми разного возраста, пола и статуса внутри и вне университета, включая документы, устную историю, установленные организационные правила, традиции, ритуалы и церемонии, практику управления человеческими ресурсами, стили руководства и т.д.
Методология проекта основана на принципах системного подхода, концепции организационной культуры Шейна, концепции модели развития "спиральной динамики" Бека и Коэна и социологических исследованиях организационной культуры.
Согласно Э. Шейну, существует четыре уровня развития организационной культуры: глубинный (основные идеи), поверхностный (ценности), (iii) поверхностный (формальные правила и нормы) и (iv) поверхностный (артефакты). Эта концепция основана на модели "комнаты университетской культуры", A.G. Работа Теслинова, в которой утверждается, что трансформация организационной культуры университета основана на формировании глубинных представлений о парадигмах, страхах и предрассудках ("подполье"), выявлении ключевых областей коллективного смысла ("храм"), индивидуальных формальных и неформальных правил взаимоотношений между университетскими группами и университетом в целом, и что все это должно быть написано
Цель данной статьи - описать только один аспект модели "Дома культуры" - картинную галерею, которая является результатом первого этапа проекта ЮУрГУ по изменению культуры организации: по определению А.Г. Теслинова, "картинная галерея" - это видимая и вербализованная культура, вместе они образуют культурное пространство, наполненное знаками, символами и предметами. Галерея искусства" включает в себя язык, социальную историю, одежду, архитектуру, дизайн интерьера, символы и ритуалы.
Состав галереи охватывает основные категории культурных форм: символы, язык, истории, обычаи и ритуалы. Наша задача состояла в том, чтобы определить основные символы, которые выражают культурное содержание университетской организации в "относительно чистой форме", т.е. в ее языке; найти истории, которые из "институциональной памяти" укрепляют цели и миссию организации и формируют обычаи и ритуалы СурГУ, поскольку влияние легенд и мифов об университете нельзя недооценивать
Символ - это привычное название понятия, явления или идеи, это самая простая и распространенная категория культурных форм. Когда мы выбираем символ или логотип для нашей компании, мы определяем наши убеждения и взгляды, а также то, какие мифы и легенды лягут в основу повествования нашего кампуса. У каждой организации есть свой язык, и владение им необходимо для взаимодействия с людьми и успешной совместной работы. Организации создают различные формы языка - метафоры, пословицы, песни или гимны, - которые отражают определенную идеологию и помогают сформировать культурную модель (образ) организации. Истории включают повествования, основанные на реальных и вымышленных событиях, мифы, основанные исключительно на вымышленных событиях, и легенды, изображающие рационально необъяснимые события. Привычки - это общепринятая, обычная, предпочитаемая и наиболее распространенная практика группы, а также стереотипные формы поведения, которые повторяются в обществе или социальной группе. Организации используют различные обычаи для выражения различных идеологических моделей. Ритуал - это формальное, культурно стандартизированное поведение или язык, символическое содержание которого определяется традицией.
Ниже приведены некоторые анкеты и тесты, доступные на официальном сайте ОСО, которые обсуждались и обобщались членами команды проекта. Респонденты опроса считают, что: 1) Использование логотипа HUSA на рекламных материалах, одежде, сувенирах и украшениях зданий положительно влияет на отношение сотрудников к организации и повышает лояльность, приверженность и гордость за университет. Ценности, соответствующие стратегии Колледжа хирургов, пропагандируются с помощью книг, монографий и учебных пособий, публичных выступлений на конференциях, газет, баннеров и плакатов, песен и гимнов колледжа. Теле- и радиореклама, профессиональные и научные журналы формируют имидж университета и побуждают сотрудников и студентов вести себя определенным образом. Раздаются рекрутинговые брошюры с важной информацией об университете, его традициях, талантливых сотрудниках и студентах, а ID-карты используются как паспорт для входа в здание и как инструмент налаживания контактов.
Интервьюируемые упоминали физическое расположение и конкретные географические и дизайнерские пространства университета, а также уникальные ландшафтные особенности, связанные с расположением и архитектурой университетских зданий. Было упомянуто так называемое "городское ядро" - здание в форме лодки с прозрачным атриумом в центре города, наличие красивой набережной, близость природного парка "Заима" и музейного комплекса "Сенасис Сургут". Респонденты считают, что предпринимательскую культуру необходимо распространять более широко с помощью наглядных и практических мер. Ситуация показывает. Сургутский национальный университет - это "корабль знаний", "сенсорная зона" и "остров развития". Пол главного здания вымощен. Будущее светлое, море непредсказуемо из-за быстрого изменения климата, а подводная часть самого корабля почти неизвестна. Университетские здания, естественно, имеют свою индивидуальность и архитектурный стиль, и хотя изменить существующую форму невозможно, изменения возможны: сочетание стиля дизайна, функции и планировки. Можно также рассмотреть такие идеи, как последовательность расположения предметов на полу. Например, у входа - саморефлексия, история становления с фотографиями, коллажами, диаграммами и плакатами; впереди - лица, люди, участники, группы, структура кампуса; далее - идеи, достижения, проекты, над чем мы работаем сегодня, чего хотим достичь, возможности, связи, карта присутствия Салкута в мире и т.д. Есть. В каждом учреждении были установлены киоски, стенды и плакаты для создания "стены значимых событий и достижений". В будущем появятся различные типы учебных пространств, включая потоковые пространства для лекций и онлайн-представлений, пространства для проектной работы, многофункциональные общественные учебные пространства и "трансформеры", где люди могут учиться, работать или отдыхать без мебели и оборудования. Планируется строительство высокотехнологичного кампуса. Задача заключалась в том, чтобы визуально связать все отделы с помощью новейших мультимедийных технологий. Важно было обеспечить визуальную целостность кампуса в целом, который состоит из различных эпох и архитектурных стилей. Также было рекомендовано создать аудиовизуальные проекты, такие как песня о Сургутском государственном университете, "справочник важных ценностей", визуализации героев и команд, блог в социальных сетях об организационной культуре Сургутского государственного университета и виртуальный навигатор университета. Для улучшения имиджа университета и привлечения абитуриентов следует внедрить технологию дополненной реальности, то есть специальные приложения в виде виртуальных объектов, устанавливаемых на мобильные телефоны и планшеты, содержащие фильмы об основании университета и информацию об университете, его факультетах, институтах и интересной студенческой жизни. 2) По мнению респондентов, язык общения в SUSU смешанный (академический и повседневный), форма одежды как официальная, так и повседневная, а структура управления - классическая иерархическая. Необходимы четкие требования к работе, демократизация доступа к информации и постоянно меняющаяся культура. Это не что иное, как этикет делового общения. Его основные элементы могут быть включены в кодекс поведения сотрудников и студентов университета; 3) нарративы или наборы текстов (концепции, сущности, мифы, истории, легенды) - важны для реализации стратегии и развития организационной культуры университета. По словам респондентов, история университета до сих пор не обнародована, и существуют различные мифы и легенды. Большинство респондентов считают, что Миррополис как центр академической культуры для студентов и всех граждан является дальнейшим развитием этого видения.
"В стремлении стать университетом для всех я прежде всего упомяну миф о строительстве университета в глуши. Лучшие ученые страны были движимы идеей создания научного центра в Югре, они были первопроходцами, брали на себя риск и личную ответственность. Все было для них в новинку. Развивая эту тему дальше, преобладал принцип "поскольку мы были успешны, давайте рисковать". Донесение ценности отдельных людей и их индивидуального вклада в общую цель создания и развития Университета; увязывание важности вчерашнего дня с важностью видения будущего; донесение важности "прорыва", необходимого от пионеров и основателей Университета до сегодняшнего дня; вовлечение энергии будущих поколений сотрудников в общее движение к будущему. Включение и добавление других значений. Эти истории могут быть включены в мифологический текст и разыграны на университетских мероприятиях. Было предложено создать мифологический свиток, продолжающий героев прошлого (первопроходцев, строителей Сургута) - основателей Сургутского национального университета, первые достижения новые вызовы - новый этап в развитии университета - современная миссия и цепь героев. Это должна быть песня или великая и гениальная гармония: от первого прорыва до следующего. Реальность меняется, и первопроходцам нужно бросать вызов. Необходима начальная энергия. Такие продукты служат мифами.4) Соблюдение обычаев, обрядов, ритуалов и ритуалов укрепляет автономию работников. Мифы, ритуалы, традиции и особые языки являются средством поддержания организационной культуры даже при смене поколений менеджеров и работников. В начале нового учебного года отдел кадров университета и молодежный центр могут совместно организовать патриотические мероприятия, такие как "Эстафета поколений". Преподаватели и сотрудники, которые работают в университете много лет и участвуют в университетских мероприятиях, могут поделиться историей и традициями университета с молодыми сотрудниками и студентами. Посещение музея может помочь им лучше понять историю университета. Праздничные мероприятия Сургутского государственного университета должны включать традиционные празднования 1 сентября, 9 мая, Нового года и Дня студента университета, мероприятия "Смена поколений" и "День карьеры", статус Золотого фонда университета как внутривузовского командного соревнования и индивидуальные достижения сотрудников и студентов университета. Кандидаты должны продемонстрировать выдающиеся достижения в развитии Университета и будут рассмотрены и утверждены Ученым советом Университета. Вручение диплома и медали с гербом университета состоится на церемонии во время заседания Ученого совета. Фотографии членов Золотого фонда вывешены в главном здании университета. Также было предложено организовать "Дни проектов" и "Зеленая культура в СурГУ" для продвижения проектов и экологических движений в кампусе. Кроме того, хорошим способом помощи студентам (стажировки, летние мероприятия студенческих групп) и выпускникам (консультации по трудоустройству, тесты, предложения о работе и т.д.) был бы центр для выпускников. На сайте университета должна быть размещена информация о трудоустройстве, включая схему поддержки выпускников, ищущих работу, резюме и объявления о вакансиях, психологические консультации и статистические данные. В сотрудничестве с региональными администрациями и центрами занятости организовывать "дни карьеры" для работодателей, студентов и выпускников. Сотрудники и преподаватели несут ответственность за свою работу как перед реальными, так и перед потенциальными клиентами. Эффективность работы тех, кто вовлечен в процесс преподавания и обучения, должна оцениваться на основе удовлетворенности клиентов и работодателей их работой. Развитие целостной организационной культуры требует времени и усилий. Но как только она создана, она обеспечивает максимально эффективную работу и обучение преподавателей, сотрудников и студентов. Чтобы выполнить эту задачу, начните с миссии и стратегии университета, определите основные ценности организации и определите стандарты поведения (самое трудное, и здесь самый большой разрыв: то, что написано на бумаге - манифест - и то, что реализуется на практике (во внутренней среде, видимой снаружи); определение стандартов поведения (Это делается потому, что существует большой разрыв между двумя слоями (уровнями) организации, практикой и манифестом). Он также определяет героев, ритуалы (вершина айсберга), брендинг и создание имиджа. Она требует переменной и гибкой системы вознаграждения, связанной с привязанностью сотрудников к организации. Ветеранов из рабочего класса следует приглашать в общины, чтобы они помогали проводить программы для пожилых людей. Необходимо продолжить работу по созданию сборника рассказов (очерков, воспоминаний) о жизни сотрудников в годы основания и становления Сургутского национального университета.
На данном этапе очевидно, что SurgU уходит от "удобства" в сторону нового технологического пространства, автономии и рыночной среды, где потребители сами определяют свои потребности. Обобщая результаты опросов сотрудников и студентов, можно сказать, что организационная культура СурГУ основана на качественном образовании и предоставлении контента, академическом и дальновидном видении, культуре общения и социализации, личном контакте и живом взаимодействии со студентами в процессе обучения, позитивном эмоциональном контексте, критическом мышлении и обогащении через сравнительный анализ. Можно сделать вывод, что акцент на личностном развитии и развитии предпринимательской культуры, т.е.
Работа над проектом продолжается. Отвечая на вопрос "Являемся ли мы университетом сервиса (знаний) или университетом творчества, в чем ценность образования? " является основной движущей силой для постоянного развития организационной культуры. Кто мы: основные заинтересованные стороны (студенты и работодатели); кого мы учим: массовое (дистанционное обучение) или элитное (смешанное) образование; удовлетворение местных, национальных и международных потребностей. Для определения этики университета будущего необходимо провести много исследований. Планируемые мероприятия включают: согласование установленных парадигм и ценностей с сотрудниками и студентами (в форме групповой или проектной работы), создание хранилища коммуникационных документов, создание объектов (символов, мифов, ритуалов, медиа, пространственных объектов и т.д.), соответствующих новым ценностям, чтобы дополнить культурную среду университета. Это будет достигнуто благодаря проектам, направленным на изменение организационной культуры университета, поощряющим творчество, инновации, вызовы, новизну и строительство. Изменение организационной культуры - это долгий и болезненный процесс. Это требует терпения, воли и уверенности в правильности направления перемен. Но в результате получился относительно современный и конкурентоспособный местный университет, отвечающий потребностям рынка.
_________________________________
Источник: Ставрук М.А. Концепция «Артгалереи» в проекте по трансформации организационной культуры регионального вуза (на примере Сургутского государственного университета) // Педагогический журнал. 2021. Т. 11. № 2А. С. 59-69.