Введение
Актуальность темы совершенствования обеспечения организаций человеческими ресурсами не вызывает сомнений. Персонал является незаменимой и стратегически важной составляющей любой организации. Обеспечение компании качественными кадрами способствует повышению ее конкурентоспособности, что особенно важно в условиях развития современной рыночной экономики. Конкуренция играет важную роль в развитии предприятий и является одним из ключевых факторов, определяющих их успех или неудачу.
В условиях быстрого развития и меняющейся внешней среды компаниям необходимо постоянно совершенствовать систему управления человеческими ресурсами. Они должны находить новые способы повышения эффективности использования своих человеческих ресурсов, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество перед менее эффективными организациями. Сотрудники являются неотъемлемой частью фирмы, и нехватка работников из-за высокой текучести кадров или низкого интереса к вакансиям фирмы может нанести серьезный ущерб ее деятельности и привести к снижению доходов.
Целью данной работы является поиск путей улучшения обеспечения компании человеческими ресурсами. Это будет сделано для того, чтобы предотвратить дефицит персонала в организации, который может негативно сказаться на бизнесе в целом. Для достижения поставленной цели в рамках выпускной квалификационной работы будет проведен анализ текущей ситуации на предприятии. По результатам анализа будут предложены и рассмотрены мероприятия по созданию более эффективной системы привлечения персонала с использованием HR-бренда и обеспечению уникальной маркетинговой программы. Также в исследовании будут рассмотрены способы удержания сотрудников за счет повышения их лояльности и оптимизации распределения имеющихся в компании человеческих ресурсов с целью увеличения доходов.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «ГПТ», а предметом исследования - организационно-экономические отношения, связанные с обеспечением организации человеческими ресурсами. Для достижения поставленной цели в теоретической части работы был проведен обширный анализ литературы, включающий учебники и труды признанных авторитетов в данной области, таких как учебники и труды Майкла Армстронга, Базавруцкой Л.М., Беляцкого Н.П. и других, а также статьи с интервью с различными экономическими деятелями, найденные в Интернете.
В качестве информационной базы исследования использовались данные общества с ограниченной ответственностью «ГПТ». Для достижения поставленных целей был проведен системный анализ, собраны теоретические материалы по управлению персоналом и человеческими ресурсами. В диссертации рассмотрены различные методы обеспечения организации человеческими ресурсами, проведен организационно-экономический анализ компании «ГПТ».
В рамках анализа была изучена организационная структура и ее технические показатели, рассмотрены внутренние механизмы компании. Кроме того, были изучены методы мотивации сотрудников и методы управления, уже используемые в компании. Кроме того, были определены меры, которые еще необходимо предпринять для повышения эффективности работы персонала.
Внедрение результатов данного исследования в работу отдела кадров компании «ГПТ» поможет увеличить укомплектованность розничной сети персоналом и повысить качество труда. В свою очередь, это приведет к увеличению прибыли компании. Таким образом, данное исследование имеет практическую значимость и может быть использовано для оптимизации процесса найма и удержания персонала в компании «ГПТ».
1 Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами и организационного кадрового обеспечения
1.1 Сущность и основные понятия управления человеческими ресурсами
В настоящее время человеческие ресурсы занимают важнейшее место в экономике. Важными атрибутами этого ресурса являются профессиональные и личностные характеристики работников. К профессиональным характеристикам относятся уровень образования и подготовки, карьерные ожидания и мотивация. Важными личностными характеристиками являются стремление к достижению целей, трудовая этика, креативность, способность генерировать новые идеи и инновации, а также личностные качества, позволяющие эффективно взаимодействовать с коллективом, брать на себя ответственность и решать сложные задачи.
В нашей стране система управления персоналом еще не так давно считалась важной областью экономики. Однако наиболее развитые компании уже активно пытаются выйти на мировой уровень, делая упор на человеческие ценности и нематериальную мотивацию сотрудников. Компании придают большое значение вовлечению сотрудников в дела компании, чтобы активизировать их творческий потенциал и стимулировать их к прогрессу. Сотрудники все больше становятся важной частью организации, от которой зависит успех в конкурентной борьбе [24]
Термин Personnel (от лат. personalis - индивидуальный) относится к отдельным сотрудникам организации или предприятия, в том числе и к тем, кто относится к одной профессиональной категории. [4]
Управление персоналом и маркетинг персонала в организациях - это целенаправленная деятельность руководителей организаций и специалистов, занимающихся управлением персоналом. Основное значение слова «персона» (от лат. persona - человек, личность) предполагает эффективный подход к управлению персоналом: к каждому сотруднику следует относиться как к человеку, с вниманием и уважением.
Рассмотрим подробнее систему управления персоналом. В этой системе объектом являются не только работники, рабочие группы и трудовые коллективы, но и их организационная деятельность. Важно отметить, что хорошее, здоровое и уважительное взаимодействие между рабочими группами внутри трудовых коллективов, а также между сотрудниками этих групп является залогом создания комфортной атмосферы в компании. Это не только способствует нематериальной мотивации труда, но и формирует у сотрудников желание взаимодействовать со своими коллегами, облегчает этот процесс, делая рабочее время более приятным и продуктивным.
В условиях рыночной экономики эффективность работы любого предприятия или компании зависит в первую очередь от системы управления персоналом. Эффективность этой системы, в свою очередь, зависит от вклада всех сотрудников в достижение единой организационной цели. Теория управления персоналом предприятий в условиях рыночной экономики основана на демонстрации связи между организацией и ее окружением, а также на активизации внутреннего потенциала сотрудников - достижении организационных целей за счет высвобождения энергии подчиненных. Следует отметить, что важную роль в этом процессе играет также эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов предприятия. Внешняя среда представлена в виде конкретных объективных причин, а внутренний потенциал сотрудников - это субъективные причины, связанные с работой отдела персонала. Интегральные причины - это мероприятия, создающие соответствующую атмосферу в коллективе и требующие внимания к культуре общения в нем.
Стратегия управления персоналом - это комплекс мероприятий, разработанный с учетом целей, задач и имеющихся ресурсов организации, и представляющий собой последовательные действия, необходимые для создания сплоченной команды профессионалов в долгосрочной перспективе. Основные компоненты стратегии HRM состоят из пяти взаимосвязанных направлений, с помощью которых реализуется бизнес-стратегия компании и совершенствуются предоставляемые ей человеческие ресурсы. Эти направления включают в себя профессиональный подбор и привлечение нужных людей, повышение эффективности работы за счет регулярного проведения аттестации, создание эффективной системы мотивации и вознаграждения, обучение и развитие, планирование кадрового потенциала и формирование кадрового резерва, а также создание эффективной и динамичной организации, способной к постоянному росту.
Главной особенностью стратегии управления человеческими ресурсами является ее долгосрочный характер и связь со стратегией организации в целом. При разработке стратегии учитываются сложные факторы внешней и внутренней среды, обеспечивающие наиболее эффективное использование человеческих ресурсов и достижение поставленных целей.
Основными целями организации являются обеспечение потребности в персонале в рыночных условиях, повышение производительности труда, максимизация прибыли и обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Для понимания формирования системы управления персоналом необходимо рассмотреть противоречие между целями работодателя и работника. Это противоречие проявляется в виде различия между ожиданиями работников в отношении трудовых обязанностей, условий труда и вознаграждения. Исходя из этого, можно определить систему управления персоналом как целенаправленную и активную деятельность участников системы, включающую изучение стратегии кадровой деятельности, теории управления персоналом и создание системы управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами включает в себя набор и удержание сотрудников, эффективное распределение рабочей силы, привлечение новых сотрудников и увольнение по сокращению штатов. К ключевым особенностям HRM относятся разнообразие, стратегии интеграции, акцент на ценностях компании, ориентация на обязательства и принципы человеческого капитала. Важной особенностью HRM является его связь со стратегической интеграцией, которая требует полной самоотдачи сотрудников и зависит от способности организации интегрировать HRM в свой стратегический план. Интеграция HR-стратегии в корпоративное стратегическое планирование является общей чертой HRM.
В основе новой модели HRM лежат стратегии, поощряющие взаимность целей, взаимность влияния, взаимность уважения, взаимность вознаграждения и взаимность ответственности. Согласно этой теории, политика взаимности будет способствовать развитию приверженности, что, в свою очередь, приведет к повышению экономической эффективности и развитию сотрудников. Одной из основных задач управления человеческими ресурсами является достижение глубокой приверженности сотрудников, которая отражается в их поведении и идентификации с компанией. Как отмечает К. Легге, применение стратегий, способствующих развитию приверженности, позволяет повысить эффективность взаимодействия с человеческими ресурсами и создать гибкую и адаптивную организацию.
В определении HRM, предложенном в 1978 году, подчеркивается, что основная идея этого подхода заключается в том, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с целями и ценностями компании. При этом участие сотрудников в деятельности компании сочетается с сохранением власти за менеджерами компании. Такое сочетание позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.
Существуют две основные составляющие плана управления человеческими ресурсами: план гибкости и план удержания. Планы гибкости призваны обеспечить способность организации успешно адаптироваться к изменяющимся условиям и разработать планы накопления ресурсов с учетом их специфики. Планы удержания, напротив, направлены на удержание ценных сотрудников, которые вносят значительный вклад в рост и успех организации.
Для правильного прогнозирования доступности рынка труда важно учитывать коэффициент текучести кадров - величину оборота, который должен быть восполнен за период планирования. Это анализ количества сотрудников, покидающих компанию, и причин, по которым они это делают.
Анализ причин ухода дает необходимую информацию для определения мер, необходимых для дальнейшего повышения уровня удержания сотрудников, и их целесообразности. Такой анализ может указать компании направление дальнейших исследований, направленных на дальнейшее изучение причин текучести кадров в компании и поиск путей ее предотвращения.
В 2000 году в бюллетене IRS Employee Development Bulletin говорилось: «Текучесть кадров - яркая картина организационных неурядиц. Высокий уровень текучести может дестабилизировать бизнес и демотивировать сотрудников, которые пытаются поддерживать уровень обслуживания и производительности на фоне вакансий, неопытных новых сотрудников и общей неудовлетворенности». [27]
Основной проблемой роста текучести кадров является увеличение затрат на привлечение рабочей силы, стажировку и обучение новых сотрудников необходимым профессиональным навыкам. Это означает, что компании сталкиваются с дополнительными расходами на поиск и привлечение новых сотрудников, а также на их обучение и адаптацию к новым условиям работы. Поэтому эффективное управление текучестью кадров становится одной из приоритетных задач организаций.
Причины текучести кадров разнообразны: кто-то негативно относится к работе, кто-то недоволен результатами своего труда, а кто-то связан исключительно с состоянием рынка труда, т.е. с вероятностью найти более выгодную работу. Кроме того, некоторые сотрудники могут покидать свои рабочие места из-за отсутствия возможности карьерного роста, конфликтов с руководством или коллегами. Все эти факторы необходимо учитывать при анализе причин ухода и разработке стратегии удержания.
Текучесть кадров не всегда разрушительна, это нормальное явление для большинства растущих организаций, оно часто заложено в планах гибкости, а в редких случаях может быть даже полезным. Однако высокий уровень текучести может негативно сказаться на качестве работы и эффективности организации, поэтому важно принимать меры по снижению текучести и удержанию ценных сотрудников. Это может быть улучшение условий труда, предоставление возможностей для карьерного роста и развития, создание благоприятной корпоративной культуры, повышающей удовлетворенность и мотивацию сотрудников.
Для измерения уровня текучести кадров в организации надежным и валидным методом является индекс текучести кадров. Метод расчета этого индекса известен как «метод грубых потерь». Для расчета индекса текучести кадров за год количество уволившихся за год сотрудников делится на среднюю численность сотрудников за год и умножается на 100. Это дает процентное отношение уволившихся сотрудников к общему количеству сотрудников.
При сборе и анализе данных о текучести кадров важно учитывать различные категории работников, особенно те, которых трудно найти и удержать. Во-первых, это высококвалифицированные сотрудники и «мозговые» работники. Они являются главным активом предприятия, и их уход может негативно сказаться на эффективности и конкурентоспособности организации.
Одним из важнейших способов анализа текучести кадров является коэффициент выживаемости. Этот показатель показывает, какая доля сотрудников остается в компании по истечении определенного количества месяцев или лет. Например, анализ количества стажеров, прошедших стажировку, показывает, что через два года из первоначальных 20 стажеров 10 остаются в компании. Таким образом, коэффициент выживаемости составляет 50%.
Для визуализации текучести кадров используется так называемая «кривая выживания». Она дает наглядное представление о том, как сотрудники покидают организацию. Исследования показали, что во многих случаях основная форма кривой схожа, но ее пики могут приходиться на разные уровни временной шкалы и/или быть ниже, когда речь идет о высококвалифицированных или обученных группах сотрудников. Это связано с характером их работы и возможностями для развития и карьерного роста.
1.2 Поиск путей повышения обеспеченности организации человеческими ресурсами
Одним из важных подходов, направленных на эффективное управление человеческими ресурсами и снижение затрат на обучение новых сотрудников, является стратегия удержания сотрудников. Для того чтобы разработать такую стратегию, необходимо понять причины, по которым сотрудники покидают свои рабочие места. Для этого проводятся интервью с уходящими сотрудниками, чтобы выяснить, носят ли причины ухода личный характер или связаны с неудовлетворенностью работой компании. Интервьюер должен обладать способностью мыслить нестандартно и уметь найти подход к каждому сотруднику, даже если уходящий сотрудник не хочет давать подробную обратную связь, чтобы выяснить причины его недовольства.
Стоит отметить, что помимо конкретных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники, причиной их ухода может быть общая нехватка мотивации. Поэтому стратегии удержания должны основываться на понимании того, что и чем мотивирует сотрудников в организации. Например, для молодых сотрудников важен карьерный рост, для сотрудников среднего возраста - возможность управлять своей карьерой и чувствовать удовлетворение от работы, а для пожилых сотрудников, приближающихся к выходу на пенсию, важны стабильность и гарантия занятости до выхода на пенсию. Исследования показали, что чаще всего из организации уходят сотрудники, работающие неполный рабочий день, и молодые люди, которые чаще других меняют работу.
На удержание сотрудников влияет целый ряд факторов: имидж компании, отношение работодателя к сотрудникам, условия труда, возможности обучения и карьерного роста, признание достижений сотрудников, размер вознаграждения за труд.
Интересное исследование, проведенное Хольбехом в 1998 году [1], показало, что предложение сложных задач, которые в то же время стимулируют, оказывает влияние на удержание и мотивацию. Кроме того, возможность достижения успеха (карьерного или финансового) положительно влияет на мотивацию сотрудников. Кроме того, существенное влияние на удержание и мотивацию сотрудников может оказывать наставничество и положительная обратная связь. Стоит отметить, что все эти факторы также влияют на чувство приверженности сотрудников к организации в процессе их взаимодействия с компанией.
В 1987 году Д. Гест представил свою теорию, в которой утверждал, что стратегии управления человеческими ресурсами направлены на повышение организационной сплоченности, приверженности сотрудников, гибкости и качества работы. Это подтверждает, что данные факторы играют важную роль в эффективном управлении человеческими ресурсами.
С другой стороны, Р. Уолтон в 1985 году подробно остановился на характеристиках нового подхода к приверженности. Он отметил, что иерархия в этом методе относительно плоская, с минимальными различиями в статусе. Контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей, что способствует формированию солидарности в организации [7]. Кроме того, влияние на сотрудников исходит от профессионализма, а не только от формальных позиций. Обязанности сотрудников также меняются в зависимости от условий работы. Как правило, эти обязанности расширяются за счет разработки и реализации планов, включая усилия по улучшению плана, а не только по его выполнению.
Стоит отметить, что успех японских компаний стал пионером теории, согласно которой лучший способ мотивации сотрудников - это направление и развитие чувства вовлеченности, чтобы они были полностью привержены ценностям организации. Такой подход к мотивации известен как подход «осознанности» и получил распространение в кружках качества. Основные принципы этого подхода - доверять сотрудникам, относиться к ним так, как относились бы к надежному человеку, и вдохновлять их сильным и творческим руководством. Кроме того, важно развивать и демонстрировать одержимость качеством, чтобы сотрудники чувствовали себя хозяевами организации. При таком подходе сотрудники будут демонстрировать полную приверженность [25].
Организационная приверженность - это мера привязанности и лояльности человека к фирме. Важными поведенческими характеристиками, определяющими организационную приверженность, являются наглядность действий, степень постоянства результатов и степень информированности [17]. Это означает, что люди, демонстрирующие организационную приверженность, активно участвуют в делах компании, стабильно добиваются результатов и осознают важность своей роли в организации.
Три компонента организационной приверженности играют важную роль в эффективности работы с персоналом и включают в себя следующее:
- желание продолжать оставаться сотрудником компании. Это означает, что у сотрудников есть желание продолжать работать в данной организации. Они видят перспективы роста и развития в компании, ценят бонусы и льготы, которые дает работа в компании.
- идентификация с философией компании. Это означает, что сотрудники отождествляют себя с ценностями и целями компании. Они верят в миссию компании и готовы работать в соответствии с ее принципами и стандартами. Такая идентификация помогает создать сплоченную команду, в которой каждый сотрудник работает над достижением общей цели.
- готовность прилагать значительные усилия для организации. Это означает, что сотрудники готовы вкладывать свои знания, время и энергию для работы в организации. Они готовы преодолевать трудности и решать сложные проблемы для достижения поставленных целей и обеспечения успеха компании.
Однако, несмотря на все усилия, организации не могут полностью удержать сотрудников. Поэтому важно уметь стратегически просчитать, каковы могут быть потенциальные потери человеческих ресурсов и сколько новых сотрудников необходимо нанять, чтобы заполнить эти пробелы.
Для повышения эффективности управления человеческими ресурсами важную роль играет качественное планирование. Кадровое планирование можно рассматривать с двух точек зрения: количественной и качественной. Количественное планирование отвечает на вопрос «сколько людей нужно», а качественное - на вопрос «какие люди нужны». Оба аспекта планирования могут быть использованы для разработки управленческих стратегий, обеспечивающих высокий уровень вовлеченности сотрудников и организационную гибкость.
Полезным приемом в этом виде планирования является метод «общего вознаграждения», который сочетает в себе финансовые и нефинансовые вознаграждения. Этот метод помогает мотивировать сотрудников и удерживать их в организации.
Для эффективного планирования человеческих ресурсов необходимо реализовать три этапа, которые лучше всего осуществлять на основе регулярного мониторинга рыночной и деловой ситуации:
- прогнозирование спроса. Этот этап включает в себя анализ и прогнозирование будущего спроса на продукцию или услуги компании. Это позволяет определить, сколько сотрудников необходимо для удовлетворения спроса.
- прогнозирование предложения. На этом этапе анализируется текущее состояние человеческих ресурсов в организации и прогнозируется, как оно изменится в будущем. Это позволяет определить, какова вероятность текучести и пополнения кадров и какие шаги необходимо предпринять для обеспечения соответствующего уровня человеческих ресурсов.
- разработать план поставок. На основе прогнозов спроса и предложения необходимо разработать план действий по привлечению, удержанию и развитию сотрудников. План должен быть гибким и учитывать возможные изменения во внешней среде и внутренние потребности организации.
Таким образом, эффективное планирование человеческих ресурсов играет важную роль в обеспечении заинтересованности сотрудников и повышении эффективности управления организацией.
При мониторинге спроса и предложения необходимо ориентироваться на конкретные проблемы, стоящие перед организацией. Из-за переменчивого характера человеческих ресурсов невозможно точно спланировать их количество. В связи с этим все больше организаций переходят от жесткого подхода к управлению человеческими ресурсами к более гибкому [14].
Основная цель стратегии HRM - привлечение высококвалифицированных сотрудников, обладающих необходимыми навыками и способных к дальнейшему развитию в компании. Отбор сотрудников должен основываться на их потенциале развития и профессиональной компетентности, что выгодно для организации [12].
В настоящее время все больше компаний склоняются к использованию гуманистического подхода к управлению человеческими ресурсами. Этот подход основан на идеях школы человеческих отношений и современных теориях организационного поведения. Он учитывает важность человеческого фактора в организации и направлен на создание благоприятной рабочей среды для сотрудников [28].
Помимо гуманистического подхода, существует классический подход, известный также как технократический. Основная цель этого подхода - обеспечить наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом организации для достижения ее целей. В рамках классического подхода основное внимание уделяется технической подготовке и организации труда сотрудников, а также обучению работников приемам и навыкам труда. В основе этого подхода лежит теория организации труда Ф.У. Тейлора, разработавшего «научную школу управления» [12] [12].
Классический подход к управлению персоналом основывается на производственных выгодах, максимизации прибыли и увеличении выпуска продукции. При таком подходе управление персоналом и кадровая работа подчинены всему процессу управления бизнесом. Квалифицированный персонал расставляется по местам, а потребность в нем определяется в соответствии с производственными целями [14].
Современный гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами делает акцент на человеческом факторе и управлении им. Объектом деятельности менеджера становится коллектив организации. Меняется подход к рабочей силе, и рабочая сила начинает рассматриваться как человеческий капитал. Человеческий капитал - это знания, навыки и мотивация, накопленные в результате образования и профессионального опыта [28].
Гуманистический подход, основанный на гуманистической психологии, признает ценность каждого человека и его потенциал для самореализации и делает акцент на накоплении и инвестировании в человеческий капитал. Согласно этому подходу, инвестиции в развитие и обучение сотрудников многократно увеличивают производительность труда и приносят пользу компании. Гуманистический подход также направлен на создание такой рабочей среды, которая обеспечивает большую степень интеграции сотрудников в жизнь компании с учетом их потребностей и ценностей. Управленческие решения в рамках этого подхода носят социальный характер и направлены на повышение благосостояния сотрудников и общества в целом.
Технократический подход, напротив, ориентирован только на удовлетворение основных потребностей сотрудников, таких как оплата и условия труда. При этом не учитывается важность мотивации, самосознания, ценностей и интересов сотрудников, которые также влияют на эффективность и производительность труда. Технократический подход ориентирован на количественные показатели и рационализацию численности персонала, в то время как гуманистический подход делает акцент на качестве работы и мотивации сотрудников.
Несмотря на то, что ведутся споры о том, какой подход более эффективен, каждая компания выбирает свой путь. GPT является примером компании, применяющей гуманистический подход к управлению персоналом. Этот подход позволяет повысить вовлеченность сотрудников в работу, особенно в условиях розничной торговли, где важную роль играет взаимодействие с покупателями. В данном случае психологические факторы оказывают большое влияние на успех компании, поэтому гуманистический подход является предпочтительным.
Однако эффективность гуманистического подхода зависит от кадровой политики организации в целом. Кадровая политика может быть либо реактивной, когда руководство сосредотачивается только на устранении негативных воздействий, либо превентивной, когда руководство контролирует факторы, прогнозирующие возникновение негативных воздействий. Превентивная кадровая политика предполагает предвидение возможных кризисных ситуаций, а проактивная - разработку антикризисных программ на основе предвидения кризисных ситуаций.
Проактивная кадровая политика может быть рациональной, когда организация располагает ресурсами для планирования на средне- и долгосрочную перспективу, или авантюрной, когда организация не располагает такими ресурсами, но при этом имеет целевой план развития, направленный на достижение целей компании. Одним словом, выбор кадровой политики зависит от стратегических целей и возможностей организации.
Такой подход во многом зависит от профессионализма и кадрового чутья менеджеров, которые должны учитывать возможные макроэкономические факторы, находящиеся вне их контроля. Кадровая политика подразделяется также на открытую и закрытую. При открытой кадровой политике компания набирает сотрудников на должности любого уровня по внешним каналам, в зависимости от текущих потребностей организации и уровня профессиональной подготовки кандидатов. В то время как при закрытой кадровой политике сотрудники набираются только на нижние уровни должностей, чтобы поддерживать определенную профессиональную атмосферу в крупной компании.
В современном мире, где информация играет важную роль, важным элементом стратегии управления персоналом является создание качественного HR-бренда, что подтвердил Дэвид Ли, руководитель HumanNature Work. Он отмечает, что многие HR-менеджеры утверждают, что занимаются HR-брендингом, но на самом деле ограничиваются созданием привлекательных рекламных образов своих компаний на основе красивых логотипов и слоганов.
Однако такой подход ошибочен, поскольку ставит телегу впереди лошади. Создание качественного HR-бренда начинается с четкого понимания потребностей ключевых категорий соискателей и сотрудников. Для этого необходимо разработать «ценностное предложение работодателя» - конкурентное ценностное предложение, актуальное для каждого сотрудника.
Необходимо правильно понимать причины, по которым соискатели выбирают одну компанию, принимают ее предложение и отказываются от других. Важно предоставить соискателям ряд преимуществ, которые может предложить работодатель. Это могут быть как перцептивные ценностные преимущества, например, приятная атмосфера, так и рациональные ценностные преимущества, например, возможность карьерного роста и достойная оплата труда.
Кроме того, условия работы в компании и реальные процессы должны соответствовать тем условиям, которые были озвучены соискателям на этапе подбора персонала. Нельзя обещать потенциальным сотрудникам то, чего нельзя обеспечить в реальности. Только создав качественный HR-бренд и предложив ощутимые преимущества, компания сможет привлечь и удержать лучших сотрудников.
Недобросовестное выполнение обещаний только навредит HR-бренду и ослабит вовлеченность сотрудников, что, в свою очередь, негативно скажется на результатах деятельности компании. Поэтому для повышения эффективности управления персоналом в компании следует опираться на HR-брендинг и использовать все его преимущества. HR-брендинг призван сделать компанию наиболее предпочтительным местом работы для соискателей, способствовать привлечению и удержанию хороших сотрудников, а также сделать компанию предпочтительным работодателем и «организацией по выбору». Этот элемент HR-стратегии важен потому, что если у людей есть желание работать в компании, когда они начинают работать в ней, то, основываясь на честном изложении интересов компании, они будут оставаться заинтересованными и лояльными, если HR-брендинг проведен правильно.
Успешные компании, активно использующие HR-брендинг, способны быстрее удовлетворять потребности своих сотрудников и предоставлять им разнообразные возможности для роста и развития. Благодаря этому они являются наиболее привлекательными работодателями. В списке критериев, влияющих на отношение респондентов к работодателю, лидируют сильное руководство, возможности для личностного роста и карьерного развития, интересная работа, позволяющая сохранять баланс в личной жизни, возможность работать в команде, уважительное и честное отношение компании к своим сотрудникам.
Создание правильного имиджа организации - это первый шаг в привлечении соискателей, и очень важно, чтобы у организации было четкое видение и стратегия, как стать работодателем, которого выбирают соискатели. Брендинг работодателя означает использование того же последовательного маркетингового подхода к процессу подбора персонала, что и при работе с клиентами. Это означает, что компании должны активно продвигать свой HR-бренд, чтобы выделиться на рынке труда и предоставить уникальные возможности для своих сотрудников. Только в этом случае организации смогут привлекать и удерживать лучших специалистов, которые будут вносить значимый вклад в развитие бизнеса.
Важным фактором кадрового брендинга являются методы, используемые для формирования имиджа работодателя. Одним из таких методов является анализ образа идеального кандидата. При формировании имиджа работодателя необходимо определить, какие идеальные кандидаты в большей степени готовы работать в данной организации, и на основе этого сформировать соответствующий имидж. Также важно проанализировать и сфокусироваться на ценностях организации, чтобы предложение о работе соответствовало образу «идеального рабочего места». Другой подход - изучить и проанализировать лучшие практики HR-брендинга других компаний и применить их в своей организации. Честность и реализм также являются важными принципами формирования имиджа работодателя. Компания должна быть честной в своих обязательствах и реалистичной.
Применяя эти методы, компания может стать работодателем, которого предпочитают люди, имеющие возможность работать в нескольких конкурирующих компаниях.
Важно также понимать целевую группу для подбора персонала. Для этого набор и отбор персонала должны быть целенаправленными. Компания должна активно искать и привлекать хороших кандидатов, отвечающих требованиям и ценностям организации.
Между моментом подачи заявления и моментом увольнения сотрудника проходит всего две недели, и работодатель предлагает лучшие условия. В современном мире нередко сотрудники стремятся работать в компаниях, которые предлагают наибольшие преимущества и удовлетворяют их потребности. Поэтому компании должны ценить и стимулировать сотрудников, которые вносят профессиональный вклад в развитие компании.
В заключение следует отметить, что для повышения эффективности кадрового обеспечения в компании необходимо придерживаться следующих принципов. Необходимо найти золотую середину между интересами работодателя и работников, чтобы сотрудники могли активизировать свои внутренние ресурсы. Для удержания сотрудников и повышения их вовлеченности в работу компании необходимо удовлетворять их потребности. Этого можно достичь с помощью гедонистических подходов к управлению персоналом и повышения приверженности сотрудников компании.